【正文】 低高攜程網(wǎng) 其他網(wǎng)絡公司攜程網(wǎng)戰(zhàn)略布局圖酒店預訂 機票預訂 度假預訂 商旅管理 特惠商戶 旅游資訊低高攜程網(wǎng) 傳統(tǒng)旅行社78 譚天詢 案例 2：如家酒店 成立時間： 2023年 聚焦中國新興大眾旅游和差旅市場 提供 “ 干凈、溫馨 ” 的酒店產(chǎn)品 倡導 “ 適度生活，自然自在 ” 的生活理念 79 譚天詢 如家酒店的四步動作框架圖 新 價 值 曲 線提 升 購 物 遠 程 網(wǎng) 絡 模 式 宣 傳 成 本 創(chuàng) 造 行為特征： ? 重視制度建設，明白制度對組織的規(guī)范和長遠的重要性。并與車隊司機溝通協(xié)調（1 0 ）發(fā)運員把調貨申請復印件交給運輸車隊（8 ）倉管員以調貨申請的承運人證明欄目內容，核實運輸車隊司機的身份（1 1 ）倉管員按調貨申請發(fā)貨并安排裝車, 司機監(jiān)督物品包裝狀態(tài)與〈調貨申請〉的描述一致。 流程啟動： 流程觸發(fā)者是啟動流程的一種輸入。通過同時或有序的執(zhí)行這些獨立的步驟可以獲得期望的業(yè)務目標。然后在合適的地方畫上對應的流程連接標識。 關鍵事件： 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 130 譚天詢 績效反饋與改進 外部障礙 態(tài)度 技能 知識 有做這方面工作 的知識和經(jīng)驗嗎 有正確的態(tài)度和 自信心嗎 有做這方面工作 的知識和經(jīng)驗嗎 有正確的態(tài)度和 自信心嗎 發(fā)展解決方法 管理解決方法 發(fā)展改進計劃表示例 序 改進點 目前狀況 期望目標 改進措施 改進時間 責任人 1 團隊管理 不能清晰的描述團隊目標， 為團隊成員分配任務 ，提 供 指 導 和 監(jiān)督反饋。 4：四項主要管理實務 戰(zhàn)略必須清楚專注 執(zhí)行必須毫無瑕疵 企業(yè)文化要以績效為導向 組織架構要保持扁平迅速 2：四項次要管理實務 (其中選二 ) 留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才 讓領導人專心經(jīng)營公司 創(chuàng)造能夠改變整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新 通過兼并和合作成長 142 譚天詢 目 錄 2. 明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向 3. 取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向 4. 優(yōu)術、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道 5. 樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設 143 譚天詢 啟示企業(yè)的價值取向與業(yè)務戰(zhàn)略對人才的要求，構建企業(yè)勝任素質模型，明確用人標準 。 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 131 譚天詢 潛在績效因素圖 132 譚天詢 魚骨圖分析法 環(huán)境 測量 方法 機 問題 人 料 ※ 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決 ※ 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 133 譚天詢 GAP Analysis ： 績效 差距分析 績效現(xiàn)況 期望 績效 績效 差距 134 譚天詢 GAP Analysis ：能力差距分析 能力 現(xiàn)況 期望能力 能力差距 K S A 135 譚天詢 專業(yè)能力藍圖 (Competence Roadmap) 從 工作 績效 思 考 從顧客 需求 思 考 從競爭 要求 思 考 專業(yè) 技能 Business Skill 人際 技能 Human Skill 自我 發(fā)展 Self Development 角度 能力別 136 譚天詢 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 績效 不佳 問題 描述 需求能力 知識 (K) 技能 (S) 態(tài)度 (A) 137 譚天詢 大部分中國知名企業(yè)處于組織生命周期的成長期向定型期過渡的階段，此階段必須重點加強企業(yè)內部管理系統(tǒng)的建設 企 業(yè) 規(guī) 模 小 大 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 定型階段 整合階段 領導危機 創(chuàng)新 明確目標 管理危機 強化內部系統(tǒng) 失控危機 發(fā)展團隊精神 更新危機 精簡專業(yè)化 成熟 衰退 企業(yè)組織發(fā)展的階段性特征 建立規(guī)范的管理制度 以業(yè)務為單位設置組織體系 “一群人”能干而不是“一個人”能干 二次創(chuàng)業(yè)階段 138 譚天詢 企業(yè)管理危機主要體現(xiàn)在組織結構、權力分配、管理模式、人力資源和企業(yè)文化五個主要方面 管理危機 組織結構 ? 組織結構由于業(yè)務的快速發(fā)展而迅速膨脹，靈活性、市場反應速度下降 ? 結構規(guī)模的擴大導致管理效率明顯下降，管理成本顯著增加 ? 對于部門的設置缺乏長期的規(guī)劃，關鍵管理職能缺失、弱化，分配不合理 權力分配 ? 權力結構相互交叉 ? 權力層次界定模糊 ? 權力與責任不匹配 管理模式 ? 對不同業(yè)務采用簡單的一刀切式的管理，不適應不同業(yè)務的經(jīng)營管理要求 ? 難以把握對多元化業(yè)務、跨地區(qū)業(yè)務的管理尺度， “ 一統(tǒng)就死，一放就亂 ” 企業(yè)文化 ? 創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)理念難以被創(chuàng)業(yè)者以外的員工、管理者所接受 ? 未能形成新的、適合新的戰(zhàn)略、人員素質、市場環(huán)境要求的企業(yè)文化 人力資源 ? 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源不能夠支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 缺乏科學、合理有效的人力資源管理系統(tǒng) ? 難以招聘、保留關鍵人才，出現(xiàn)人才瓶頸 組 織 問 題 139 譚天詢 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結構必須進行變革 (1) 簡單組織 松散不規(guī)范 領導危機 內部秩序危機 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權 (3) 事業(yè)部型組織 授權、協(xié)調 (4) 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機 / 控制危機 失去活力的危機 單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場 多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場 跨領域 (行業(yè) ) 跨地區(qū) (國家 ) 幼 小 成 長 成 熟 再 興 企業(yè)成長模型 140 譚天詢 在這種變革過程中，從長遠來看，分權是必然的 (聯(lián)想案例 ) 分 權 集 權 事業(yè)部組織 工 作 組 織 控 股 組 織 精煉性管理 平行 /對角組織 核心功能的管理 功能化組織＋ 戰(zhàn)略業(yè)務領域管理 控股管理 矩陣組織 時間 復雜程度 多元化經(jīng)營的整合 克服復雜性和多元性 簡單化，提倡企業(yè)靈魂 專業(yè)化優(yōu)勢的作用 西方工業(yè)企業(yè)集團管理分權化歷史 141 譚天詢 什么對企業(yè)真正有效 :“ 4＋ 2方程式 ” 美國三位學者威廉 目標的 5要素 要素 內容 示例 ① 目標是什么 靶子 產(chǎn)品銷售 ② 達到什么程度 質、量、狀態(tài) 銷售額 100萬元 ③ 怎么辦 方針措施 開拓新市場新客戶 ④ 什么時候完成 期限，日程表 第一季度 ⑤ 是否完成了 結果評估 銷售額 110萬元 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 127 譚天詢 績效指標審核（銷售科案例） 名稱 怎樣稱呼該評估？重要性是否得到顯示？淺顯異懂嗎？ 目的 為什么要進行評估？通過該評估鼓勵什么？禁止什么？ 內容 評估什么？什么水平的績效可接受？達到該水平的時間要求？與競爭者比較，該水平如何，競爭者的改進速度怎樣？ 方案 怎樣評估？能否用數(shù)學術語定義評估方案？方案清晰嗎？該方案所使用的尺度如何把握？數(shù)據(jù)的精確度要求？數(shù)據(jù)和信息失真如何處理？ 頻率 多久評估一次？多久匯報一次？ 誰來評估 具體由誰來負責評估？工作職位和工作關系？ 信息來源 評估所需要的信息來至何處？如何記錄和傳遞數(shù)據(jù)？ 誰處理數(shù)據(jù) 誰負責處理數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)處理的規(guī)則？ 怎么做 對該績效進行管理時，責任人、評估者、相關責任人應采取什么措施保證該過程有效？ 備注 128 譚天詢 對 KPI的完成被考評者應很大程度上可控 ? 用被考評者很大程度上不能控制的指標意味著不公平 不超過 5個 ? 驅動因素過多，導致每個因素的權重過?。ㄈ?5％），失去指標的指導意義 ? 員工不可能同時解決所有問題，只取關鍵驅動因素作為 KPI， 將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題 利于公司整體 ? 指標應是能反映公司整體業(yè)務的價值驅動要素 ? 指標應鼓勵期望的團體行為，防止本位 /部門主義 容易衡量 ? 理論上正確科學的指標 ， 如果不易衡量 ， 意味著難以執(zhí)行 ? 實際應用中應該盡量尋找替代性的易衡量的指標 容易理解 ? 只有能被考核者理解的 KPI， 才會產(chǎn)生激勵和導引作用 可控制性 KPI成功設計的 5個原則 129 譚天詢 績效執(zhí)行 績效實施 :績效實施階段，員工應將工作計劃執(zhí)行情況反饋給主管，同時主管應輔導員工以達成目標，包括必要的方法改進和技能提高，主管應做好對員工的業(yè)績和行為的觀察和記錄。 118 譚天詢 流程圖的繪制－ 流程圖標示（續(xù)） 流程圖連接標識 ： 該標識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉到另一頁或另一個流程?？稍谠摌俗R上寫下標題用以代表特定的文件。在某些流程中需要對一個步驟具有多個連接器。 ? 了解組織內的各項業(yè)務流程及利益所在，在計劃的制定過程中，就考慮到監(jiān)控體系，有效的掌握流程實施情況，能讓參與者清晰明確自己的工作任務、工作目標及考核標準。 產(chǎn) 品 內 涵 和 品 牌 文 化 課 堂 氣 氛83 譚天詢 新東方的戰(zhàn)略布局圖 新東方戰(zhàn)略布局圖價格 師資知識性交通便利性聽課渠道 課堂氛圍服務附加值 教材統(tǒng)一性 應試目的性低高新東方 高校 其他培訓機構84 譚天詢 案例 4：綠盛牛肉干 成立時間： 1993年 將杭州的 “ 蔥包膾 ” 打造成全世界的 “ 必勝客 ” 創(chuàng)建了自己的以 “ 綠色環(huán)保 ” 為核心的品牌文化，并通過賦予每個產(chǎn)品以相契合的品牌故事，使 “ 黑黑的 ” 牛肉干承載了更多的文化元素 注冊了 ‘ 3N NET FOOD’ 的網(wǎng)絡食品標志，這在國內還是第一家 85 譚天詢 86 譚天詢 郭羽 林東 87 譚天詢 媒體如是說 ?? 2023年 5月 10日，兩位來自中國的青年企業(yè)家林東和郭羽，登上巴黎歐洲管理學院的講堂，向 200多位法國企業(yè)界的精英介紹中國創(chuàng)新的 “ RV商業(yè)聯(lián)盟模式 ” 。 連 鎖 會 員 服 務 方 便 性 （ 地 址 ）降 低 何處競爭 如何競爭 戰(zhàn)略 何時競爭 客戶 垂直 整合度 產(chǎn)品 服務 渠道 地域市場 70 譚天詢 第一個基本問題：何處競爭 產(chǎn)品 /服務 客戶 地域市場 ? 我們應該側重于哪些業(yè)務？ ? 我們當前的業(yè)務范圍是否恰當？ ? 我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品 /服務？ ? 我們是否應該從產(chǎn)品業(yè)務轉向服務業(yè)務？ ? 新的業(yè)務機會是否符合我們的產(chǎn)品組合？ ? 我們的品牌應向哪些業(yè)務進行合理的擴張？ ? 我們將如何細分目標客戶群？ ? 向這些客戶群提供服務的吸引力多大？ ? 我們是否具備向客戶提供優(yōu)質服務的能力？ ? 我們業(yè)務的地域分布是否合理？ ? 我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？ ? 我們是否應大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領先者競爭的能力？ ? 我們何時對哪些業(yè)務全球化？ ? 在今后 5年發(fā)展成為全球領先者的目標是否正確？ ? 我們是否具備在海外成功的能力？ ? 何種業(yè)務范圍提供最佳的增長和盈利機會？ 71 譚天詢 附件 : 內部 /外部的環(huán)境綜合分析 區(qū)分 內部環(huán)境分析 Tool 外部環(huán)境分析 Tool Basic Tool ?Biz System分析 ?Value Chain分析 ?Core Competency分析 ?7S分析 ?3C分析 ?SWOT分析 ?FAW分析 ?FORCE分析 72 譚天詢 慧眼識珠、成功洞察新趨勢 ? 分眾傳媒、攜程網(wǎng)、如家酒店、國賓醫(yī)療、吉利汽車、新東方培訓 力挽狂瀾、風光再現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) ? 錢柜、綠盛牛肉干、腦白金、湖南衛(wèi)視 庖丁解牛、妙手整合價值鏈 ? 網(wǎng)易網(wǎng)絡、支線航空、同