【正文】 更省錢 ? 擁有別人所沒有的 (包括獨特性 ) 50 從顧客觀點看創(chuàng)新價值 ? 更省空間 ? 更好的視覺 ? 聽貣來更好 ? 觸感更好 ? 更加滿意 ? 增進健康美麗 ? 提昇身分地位 ? 其他 51 把上面所列綜合歸納，企業(yè)只要能運用創(chuàng)新活動，而在品質、快速反應、彈性、服務等方面做得比別的企業(yè)優(yōu)異，尌會比別人有較大的競爭優(yōu)勢。 57 核心能力的六項屬性 （ 1）是一種 無形知識的累積 ，因此很難模仿。例如要在北海從事石油產業(yè)尌一定要取得 ISO9000的認證。在大多數(shù)情況下所謂市場是指外部市場，但也有內部市場的存在。例如， 資訊提供者 在網(wǎng)站上銷售「促銷資訊產品的空間」。 ， 以適應環(huán)境及變革的要求 。 72 六、達成全面品質管理的要點 ? 以價值觀和信仰作引導 ? 以使命作為組織存在的目的 ? 以願景作為努力的方向 ? 以市場及顧客的需求為中心 ? 以策略來實現(xiàn)願景 ? 提昇人力的素質，管理好各關鍵的流程 ? 各階層主管人員的領導能力（ Leadership）至為重要，貫徹 TQM的核心價值 ? 塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任 ? 以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發(fā)、創(chuàng)新及作業(yè)系統(tǒng)設計的依據(jù) 73 ? 堅持比競爭者更高的品質，領先顧客及競爭者一步 ? 採用科學的方法與工具，並依據(jù)事實與資訊，來從事規(guī)劃、決策與解決問題 ? 公司所有人員都要作長期的承諾 ? 團隊工作與知識分享 ? 持續(xù)改善（ Continuous Improvement）與創(chuàng)新 ? 持續(xù)教育、訓練與學習，使人看貣來不新，但用貣來很新 ? 組織要持續(xù)學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長 ? 全員參與，並創(chuàng)造授權（ Empowerment）與創(chuàng)新的環(huán)境 ? 對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善 74 ? 整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（ Extended Factory）來從事競爭 ? 全公司上下目標要一貫 ? 以業(yè)界的最佳實務作為標竿學習 ? 善用 PDCA循環(huán)，不斷追求更卓越的績效 ? 建立表揚、獎勵與酬勞制度 ? 以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協(xié)調、工作的同步及前置時間的縮短 75 七、全面品質管理（ TQM）與 傳統(tǒng)管理（ TM）的區(qū)別 傳統(tǒng)管理（ TM） 全面品質管理（ TQM） 1. 策略規(guī)劃與管理 l 獲利能力，投資報酬與市場占有率是傳統(tǒng)驅動策略規(guī)劃的動力 l 將品質規(guī)劃授權給品管部門，長期的品質努力視為很花成本，對利潤績效沒有貢獻。 l 跨部門流程（水帄），權力下放（ Empowerment）（垂直），及跨組織之間的互利關係（ TQ），小組，指導委員會、 QCC， QIT。 l 在傳統(tǒng)的管理裡，管理階層與工會的對立是無可避免的，協(xié)商的空間只有限於工資、健康與安全等課題。員工被鼓勵對企業(yè)、社會做一些他們認為重要而有價值的事情。 世界卓越企業(yè)經營特色： 奇異 (GE)：領導能力 (Leadership)與管理，為股東創(chuàng)造更大的價值 微軟 (Microsoft) ：願景與創(chuàng)新 新力 (Sony)：願景與創(chuàng)新 可口可樂 (CocaCola)：產品組合、 企業(yè)倫理與社會責任 國際商業(yè)機器 (IBM)：持續(xù)改進、行銷與廣告 豐田 (Toyota) ：以顧客需求為中心 82 ?普遍性： 評審項目能普遍適用於各行各業(yè)。這些大都由經營者及高階主管來發(fā)動 ， 最後塑造成一個組織的文化 。組織的內部狀況可以用它的優(yōu)、劣勢來分析與評估。例如： ? 有較低成本、較高品質的競爭者進入 ? 出現(xiàn)替代性的產品／服務 ? 市場的成長顯著地緩慢下來 ? 法令上的新要求，使我們成本驟增 ? 跟供應商與通路商的關係不佳 ? 嬰兒出生率逐年下降 ? 顧客的偏好與習慣改變 ? 各國有許多產業(yè)存在著產能過剩，需求沒有增加 114 組織策略（ Strategy）： 策略是實現(xiàn)願景的計畫或手段。 ? 在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性 ? 定期評估品質的改善成果 120 有關資訊管理方面 ? 組織在關鍵的流程上都要做標竿比較 ? 由標竿比較結果來從事不斷的改善活動 ? 調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法 ? 建立各團隊（小組）定期報告的制度 ? 尋求資深管理者的構想 ? 分析外部合作組織機構的績效 ? 監(jiān)控顧客（民眾）的抱怨 ? 使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊 121 ? 蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「顧客滿意水準」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「員工態(tài)度與士氣」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「國內競爭者績效」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「全球競爭者績效」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) 122 ? 蒐集不斷發(fā)生的「供應商品質」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「做對與做錯事」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「單位成本」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「工作是否準時」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) ? 蒐集不斷發(fā)生的「改善新構想」的資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) 123 ? 所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善 ? 採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間 ? 採用多種型態(tài)的評估指標 ? 重視品質資料 ? 蒐集有關品質反面指標的資訊 ? 品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享 ? 採用 Pareto(8020原則）的分析程序 ? 使用各種品管工具 ? 使用提案制度 ? 使用有效的流程改善程序 ? 使用跨功能的團隊 124 十一、追求全面卓越績效之模式 ? 評審項目 ： 透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度 ? 追求卓越績效的運作模式為一個管理循環(huán)，分成四個步驟 ： 125 1. 運用最適當?shù)淖龇?、途徑或計畫?Approach, or Plan）來達成每一評審項目的卓越程度 126 2. 把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（ Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（ Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任 127 3. 執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（ Results）如何，一定要加以檢討（ Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統(tǒng)；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人 128 4. 然後，相關部門或個人，依據(jù)回饋而來的資訊採取必要的改善措施（ Improvement）或調整（ Adjust），使下一循環(huán)能夠做得更好，更完善。 117 －貫穿整個模式 而實現(xiàn)這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流程的計畫 (P)、執(zhí)行 (D)、檢討 (C)、與調整 (A)的持續(xù)循環(huán)，最後產生卓越的經營成果、績效與表現(xiàn)。例如： 111 B 組織的劣勢（ Weakness） ? 缺乏方向或策略上的混淆 ? 過時的建築、設施、設備與製程 ? 經營團隊對商業(yè)發(fā)展的趨勢欠缺敏感性 ? 高階主管多年來較少吸收新知與進修 ? 員工素質太差、經驗不足 ? 產品（服務）組合太少 ? 產品／服務一再受到顧客的抱怨 ? 品質差、成本高 ? 通路系統(tǒng)太弱 ? 財務狀況不佳 ? 比競爭者的成本還高 是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業(yè)領導者相較之下比較欠缺。舉例： ? 為顧客提供整合性的服務 ? 全球性的快速反應 ? 與顧客、供應商建立長期的合作夥伴關係 ? 恪守商業(yè)道德，回饋社會 ? 善用並發(fā)展人力資源 ? 為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車 19811994） 108 願景（ Vision） 組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程度，或要聚焦的業(yè)務發(fā)展是什麼。 八、全面開放國家品質獎評審項目 設計的考慮重點 (二 ) 83 八、全面開放國家品質獎評審項目 設計的考慮重點 (三 ) ? 國際性： 評審項目係參考美國國家品質獎（ 2023年）、歐洲品質獎（ 1999）戴明獎（ 1998）及 ISO9000（ 2023年）等之評審項目後制定的，希望與國際接軌，但不忽視本國的情況。 l 管理並不全然開放，有時甚至於有不一致的目標 l 人是企業(yè)真正競爭優(yōu)勢的核心之一。 TQM vs. TM 79 6. 激勵與職務設計 l 傳統(tǒng)的管理激勵員工是讓員工有被處罰的恐懼，員工之所以努力做是為了怕失敗，未達目標（或標準）而受懲罰，而不是要對企業(yè)產生一些有價值的貢獻，所以要求遵守法規(guī)，討好上司變成一種文化。 TQM vs. TM 78 5. 團隊＊小組＋ l 傳統(tǒng)的管理，個人或部門都是為自己在做事。 l TQ的品質是要超越現(xiàn)在的需要及顧客的期望，創(chuàng)新才能滿足或超越顧客的要求 l TQ視企業(yè)的每一個人為內部的供應商或顧客 l 行銷觀念與工具也同樣用在評估內部顧客的需求以及溝通內部供應商的能力 l 在 TQ下，供應商與顧客被視為伙伴關係。 ， 顧客的需求列為第一要務 。 重要的是 ， 各行各業(yè)各有自己選擇的經營模式 ，它是策略的一環(huán) ， 衡量其成效包括：能為顧客 ， 為股東 ， 為員工創(chuàng)造價值 ， 提升組織生存 、 發(fā)展與競爭優(yōu)勢 ， 完成組織的使命並實現(xiàn)願景 。 65 （ Business Model） （一） 使命，願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻。 ? 二是各地（分支機構）的員工必頇要有強烈的承諾 以滿足顧客的利益為要，不管賣的是產品或服務。 （ 5）它不像有形產品使用後有折舊的現(xiàn)象，反而 因學習過程而更強化 。 56 （ Core Competence） ? 由業(yè)務流程（ Business Process）、個人或組織所擁有的有形與無形資產與一序列的技能所構成的，它可能是技術的、創(chuàng)新的、產品的、行銷的、或綜合的能力。 47 （ Innovation） 創(chuàng)新是一種讓企業(yè)（組織）能超越現(xiàn)在，透視未來的態(tài)度、想法、想像力、獨特、領先、差異化與革新的舉動。 5 表示我們公司／組織完全滿足這項選項標準。 33 流程的持續(xù)改善與創(chuàng)新 P D A C 持續(xù)改善 持續(xù)改善 創(chuàng)新 P D A C P D A C 34 流程改善 1. 明確的流程目標，並有各項作業(yè)標準 2. 注意： ? 顧客需求： QSDFCISer ? 組織需求： QSDFCISer + 風險管理 + 產生附加價值的流程 ? 員工需求：有挑戰(zhàn)性、激勵性職務，安全、舒適、不受干 擾與成長性 3. 建立良好供應商與顧客關係 4. 有具體的績效衡量指標 5. 善用 PDCA + I 循環(huán) 6. 運用剔除、合併、重排、簡化原則 35 7. 注意並剔除浪費的來源 ? 投入： ? 人：技能、才能、情緒、士氣 ? 資訊：目的、作業(yè)程序、績效回饋 ? 材料：退貨率、重做、報廢、浪費，及存貨水準 ? 設施：清潔、布置與搬運、預防與維修 ? 流程（過程）：作業(yè)、延誤、檢驗、傳遞、儲存 ? 產出：顧客抱怨、退貨、更換維修、補償 8. 要有一個流程圖 9. 要善用各項工具（包括 QFD、魚骨圖、柏拉圖 ……等）及行為的激勵。 29 產品設計 行銷 研發(fā) 採購 製造 銷售 產品與設計是研發(fā)與行銷的內部顧客 製造是產品設計與採購兩者的內部顧客 銷售是製造的內部顧客 上述每個部門事實上都是幕僚單位例如人力部門與財務部的內部顧客。 25 I S／ C O／ I S／ C O／ I ．．． S／