【正文】 不作特別努力小大小 大效果（改進(jìn)潛力）?經(jīng)濟(jì)效益增加?客戶滿意度增加?市場(chǎng)應(yīng)變加快?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資58一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理產(chǎn)品組合定價(jià) 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題升級(jí)改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和維護(hù)3. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)管理 業(yè)績(jī)和人力資源管理采購(gòu)流程管理流程59分析流程每一步的：216。優(yōu)化改進(jìn)60關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）考核流程制定修改 KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī)行動(dòng)計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同?進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備?召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案?根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃?為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備61第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù) 1cZZZ?費(fèi)用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報(bào)率?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報(bào)率?XXX的任務(wù)完成率?ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流?ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率?ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層 KPI的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理?通過(guò)透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系62業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)業(yè)績(jī)?基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分， ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 1015%中堅(jiān)力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績(jī)不佳者 1525％失敗者 零件柜機(jī)床一 機(jī)床三 機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來(lái)的生產(chǎn)流程70改造過(guò)的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜123471成功的案例q英國(guó)施樂(lè)公司 “特殊訂單 ”處理時(shí)間 112天減至 24小時(shí)q倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q美國(guó)電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時(shí)，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內(nèi)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個(gè) 執(zhí) 行 經(jīng) 理?？梢?jiàn)， 系統(tǒng)重組 是必然的。你覺(jué)得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？80案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間 水站 客 供應(yīng)鏈一體化整合q理及市場(chǎng)的預(yù)測(cè)等工作。99案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 步驟 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)，沒(méi)有現(xiàn)代物流就意味著沒(méi)有物可流！q那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時(shí)管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。馬士基物流從八十年代末開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，總部設(shè)在上海，在沈陽(yáng)，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。這也會(huì)促使馬士基高層求變。107運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)108給大家介紹一本小說(shuō) —— 《 The一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。《目標(biāo)》 (TheGoal》鐘納并沒(méi)有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問(wèn)題的決心。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒(méi)有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。 ”鐘納認(rèn)為這答案不對(duì)。moneymoney此外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。 2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。 （ Non－ bottlenecks）資源 OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。 iL $ R（ Xi , Xj） }。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。123q 原則 4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 q 原則 6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1，而加工批量很大。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟： ① 確定批量； ② 計(jì)算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點(diǎn) ” 。接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即 “ 利用 ” ）與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。 所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。有統(tǒng)計(jì)表明，按 OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個(gè)。從前面的例子我們了解到：118(二 ). 按物流對(duì)企業(yè)的分類Operating TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi) 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是 TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized?TOC是英文 Theorythethe 　到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？111The鐘納又問(wèn)： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。而通過(guò)眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí) (mon小說(shuō)里的主角羅哥（ Alex　 這個(gè)目標(biāo)最晚將在 2023年全部完成。105討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國(guó)物流市場(chǎng)迅猛成長(zhǎng)，客戶對(duì)服務(wù)的要求也日趨多樣化 。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會(huì)不明白 “世界上很多損失不是錢能夠補(bǔ)償?shù)模?”索賠案例越多，集團(tuán)的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷。改革前 導(dǎo)致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒(méi)有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)q 各個(gè)公司物流獨(dú)立分散q 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 q 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表 q 集團(tuán)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價(jià) q 物流占用流動(dòng)資金多，庫(kù)存較多 103案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) ”。下一步？ 97案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉(cāng)庫(kù)。戶電話訂水送水送水補(bǔ)水81案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫(kù)存請(qǐng)求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購(gòu)耗材庫(kù)存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃 補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)82案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心83案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購(gòu)中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購(gòu)需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶84案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購(gòu)中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q成為增值的網(wǎng)絡(luò)。有一個(gè)生產(chǎn)中心， 22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)的。q 重組流程的方式簡(jiǎn)單，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。 公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1 新流程推廣實(shí)施的原則2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限64實(shí)施手冊(cè)的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容?月度實(shí)施效果評(píng)估表?實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 業(yè)績(jī)測(cè)量方法第二階段 73了解企業(yè)216。Much)45BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)?外部客戶訪談、座談會(huì)?團(tuán)隊(duì)討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?專家訪談?試點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)分析?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)?對(duì) IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí) 全面推行取得實(shí)效46實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)?外部客戶訪談、座談會(huì)?團(tuán)隊(duì)討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?專家訪談?試點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)分析?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)?對(duì) IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)