【正文】 產(chǎn)進(jìn)入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復(fù)雜，需要新的管理體制來管理n 企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費者的需求為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)n 天汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。即：在價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)74綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)天汽集團(tuán)發(fā)展的需要集團(tuán)管理與共享職能75事業(yè)部設(shè)置的優(yōu)點n 事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設(shè)定集團(tuán)參與度和權(quán)利下放的程度n 每一個事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀n 對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團(tuán)一套體制管理所有事業(yè)單元的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象n 從組織體制上推動 “ 以市場為導(dǎo)向 ” 的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)n 事業(yè)部負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進(jìn)行以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理76集團(tuán)管理與共享職能設(shè)置的優(yōu)點n 共享職能是集團(tuán)內(nèi)為提高經(jīng)濟(jì)效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達(dá)成比分散運作更高的價值n 共享職能部同時為事業(yè)部和集團(tuán)本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團(tuán)總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強(qiáng)了集團(tuán)的管理力度。事業(yè)部的負(fù)責(zé)人員應(yīng)具有市場和營銷知識78事業(yè)部內(nèi)各個主要部門的職責(zé)集團(tuán)管理層 n包括董事會、集團(tuán)總經(jīng)理等n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)n確定對管理層的業(yè)績要求n負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向n主要負(fù)責(zé)公司 對外 事務(wù)n監(jiān)管組織的績效n建議 /制定公司經(jīng)營目標(biāo)和政策n管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題整車事業(yè)部 1 n負(fù)責(zé)轎車事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等整車事業(yè)部 2 n負(fù)責(zé)微客事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等零部件事業(yè)部 n負(fù)責(zé)零部件事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，在新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務(wù)部事業(yè)部 n負(fù)責(zé)本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n以物流業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，積極拓展其它同整車相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)，如汽車租賃、信貸消費等拖拉機(jī)事業(yè)部 n負(fù)責(zé)拖拉機(jī)事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等集團(tuán)管理層79在組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，還需要制定下列能夠滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責(zé)劃分清晰分明的管理及業(yè)務(wù)流程，以支持集團(tuán)未來組織發(fā)展的需要策略發(fā)展流程流程財務(wù)人力資源信息技術(shù)規(guī)劃流程提供流程管理流程管理流程采購 原材料、輔助材料、零部件采購流程 原材料、零部件采購流 產(chǎn)儲銷計劃制訂流程調(diào)整流程研究開發(fā)流程目管理流程程裁決 流程營銷規(guī)劃劃流程內(nèi)部審計 流程80n 在績效評估中應(yīng)考慮到員工個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)和協(xié)作精神，對個人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤n 個人績效應(yīng)根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋n 建立從目標(biāo)設(shè)定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財務(wù)和銷售等硬性的指標(biāo)，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標(biāo)n 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)同時 ，需要制定相應(yīng)的 績效評估系統(tǒng) ， 綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)81n 目前的組織結(jié)構(gòu)、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足集團(tuán)目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求n 天汽集團(tuán)的新世紀(jì)戰(zhàn)略對集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求n 在集團(tuán)組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，每一個事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績。需要充分的心理準(zhǔn)備。各部門之間的職責(zé)、權(quán)限界定應(yīng)清晰避免重疊；縱向的匯報關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系（管理流程）明確定義。建立強(qiáng)大的市場營銷和銷售隊伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實現(xiàn)銷售收入 260億元人民幣，稅前利潤大于 30億元人民幣，在相關(guān)整車市場中占據(jù)舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求n 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入新的服務(wù)領(lǐng)域的要求。 加大對微轎新產(chǎn)品的投入（ NBCI， II及 V)， 以新產(chǎn)品的銷售來驅(qū)動公司銷售增長及盈利性167。 核心零部件業(yè)務(wù)：? 發(fā)動機(jī)? 變速箱? 轉(zhuǎn)向、懸掛及制動系統(tǒng)總成? 座椅等內(nèi)飾件總成167。 原有對手 (本田雅閣和上海大眾帕薩特 )已建立了強(qiáng)有力的品牌形象167。 豐田在此細(xì)分市場的合作策略尚不明確51天汽集團(tuán)應(yīng)迅速進(jìn)入，盡快在普通型轎車市場占據(jù)相當(dāng)市場份額在哪里競爭？ 如何競爭？目標(biāo)市場 主要競爭對手 業(yè)務(wù)重點 獲取資源方法n 主要消費市場集中于東部沿海地區(qū)和華南地區(qū)n 私家車將是主要目標(biāo)市場n包括原有三大廠商和新進(jìn)入者：n上海大眾普桑n一汽大眾捷達(dá)n二汽神龍富康n上海通用賽歐n 以前衛(wèi)和個性化的市場定位塑造全新的品牌形象n 面向個人需求提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤n 在沿海發(fā)達(dá)城市建立起四位一體的銷售網(wǎng)點，但應(yīng)控制數(shù)量和資格n 嚴(yán)格執(zhí)行全國統(tǒng)一的零售價格，避免出現(xiàn)自家零售商之間的價格戰(zhàn)n 完善客戶檔案管理，推行客戶關(guān)系管理n 提高國產(chǎn)化率以降低成本n 利用現(xiàn)有的銷售渠道n 充分利用豐田的品牌和技術(shù)優(yōu)勢n 針對目標(biāo)客戶，展開大規(guī)模的全新品牌塑造活動n 提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤n 縮短市場反應(yīng)時間，實行按訂單生產(chǎn)，充分滿足客戶個性化需求n 銷售組織整合n 推行客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略舉措52應(yīng)該指出，將 NBCV的市場定位在 1520萬元的中級轎車，不僅能夠避免與 NBCI/II在普通型轎車市場的直接競爭，還能夠提升天汽和 NBC系列產(chǎn)品形象，為天汽繼續(xù)向上跨越發(fā)展邁出承前啟后的關(guān)鍵一步n 從戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，NBCV將成為天汽集團(tuán)向上跨越的重要一步n NBCV定位在中級轎車市場將有利于提升天汽和NBC系列產(chǎn)品市場形象n 從市場競爭來看，中級轎車領(lǐng)域主要對手的車型較老， NBCV定位在中級轎車領(lǐng)域會更有利n 從完善天汽產(chǎn)品組合來看， NBC系列產(chǎn)品之間也應(yīng)拉開差距，避免集中在普通型轎車市場直接競爭戰(zhàn)略含義中國轎車價格 排量分布小紅旗捷達(dá) 5V捷達(dá) 2V捷達(dá) AT桑塔納 2023普桑云雀雅閣夏利富康 富康 奧拓金夏利NBCIINBCV天汽中高級轎車帕薩特2023年量產(chǎn)2023年量產(chǎn)2023年量產(chǎn)資料來源： 2023年汽車工業(yè)年鑒、天津汽車工業(yè)集團(tuán)53中高級轎車市場吸引力較強(qiáng)，但天汽集團(tuán)自身缺乏進(jìn)入能力，天汽可視時機(jī)尋找合適的國外戰(zhàn)略性的合作伙伴進(jìn)入該領(lǐng)域天汽中高級轎車 SWOT分析劣勢167。 天汽可以通過豐富和提高配置獲得銷量的大幅增長和更高的利潤167。 擁有新穎和先進(jìn)的 NBC系列車型167。 提高人員素質(zhì)167。建立適當(dāng)私家車銷售的四位一體網(wǎng)絡(luò)通過 ERP的實施提升整個企業(yè)的管理水平167。 NBC系列車的外飾配置等可以推廣到夏利中級轎車 增長 /成熟 167。大力推行削減成本計劃，充分挖掘內(nèi)部潛力。改變過去 “ 重生產(chǎn)，輕營銷 ” 的狀況，強(qiáng)化品牌意識，適時推出新的品牌。根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內(nèi)削減 25%的材料成本n 根據(jù)上述經(jīng)驗，并結(jié)合天汽過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內(nèi)為天汽削減材料成本 削減成本計劃數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財務(wù)部26n 我們認(rèn)為天汽集團(tuán)嚴(yán)重乏財務(wù)管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)的集中化管理，包括客戶的信用管理n 就總體而言，目前的財務(wù)職能主要停留在 ” 財務(wù)報告和會議層次上 ” ，也許是由于職能設(shè)置的緣故，未能充分發(fā)揮 ” 財務(wù)監(jiān)督 ” 職能，更談不上 ” 財務(wù)控制 ” ，但這對今后事業(yè)部的建立至關(guān)重要 對集團(tuán)下屬的子公司由于授權(quán)不足和權(quán)責(zé)不清等原因，沒有力量進(jìn)行監(jiān)督管理 缺乏資本運作方面的職能 資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足，權(quán)力有限n 天汽集團(tuán)迅速建立財務(wù)信息體系，利用先進(jìn)的手段來提升管理和提高員工的素質(zhì)n 缺乏財務(wù)的預(yù)算功能n 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致，不能為決策提供支持天汽集團(tuán)應(yīng)充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能27在企業(yè)內(nèi)部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴(kuò)張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成領(lǐng)先者清晰的發(fā)展目標(biāo)注重運用內(nèi)部的驅(qū)動力來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：n 經(jīng)過溝通得出長期的發(fā)展目標(biāo)n 基于目標(biāo)的完善管理n 響應(yīng)客戶的需求n 注重對于競爭力和資源的培育圍繞自己的核心競爭力進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張落后者只注重內(nèi)部運作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標(biāo)不斷受到外部環(huán)境和驅(qū)動力的影響n 容易受到經(jīng)濟(jì)興衰的牽制n 模仿競爭對手的行動n 不注重客戶的真正需求n 忽視對于競爭力和資源的開發(fā)盲目進(jìn)入不相關(guān)的多元化領(lǐng)域主要側(cè)重點成長驅(qū)動力戰(zhàn)略舉措28生產(chǎn)運營n 努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ TPS）n 注重對轎車產(chǎn)品成本的控制 采購成本 原材料成本 管理費用的監(jiān)控n 增加產(chǎn)品的競爭性市場n 創(chuàng)建市場機(jī)制，建立完善的市場營銷體制n 隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應(yīng)不同層次的消費群n 應(yīng)使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流n 建立銷售與服務(wù)反饋體系n 產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應(yīng)用性，積極適合用戶需求組織n 設(shè)計一個有效、實用的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)n 將業(yè)務(wù)權(quán)下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權(quán)力集中到集團(tuán)公司n 確定各個業(yè)務(wù)部門職責(zé)與工作流程n 通過對 ERP的實施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質(zhì)未來的競爭必須通過組織、市場和生產(chǎn)三方面由內(nèi)向外的發(fā)展29報告內(nèi)容n 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力n 新世紀(jì)的戰(zhàn)略n 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件30n 方向性戰(zhàn)略與內(nèi)部保障機(jī)制n 核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇n 遠(yuǎn)景目標(biāo)定位n 核心業(yè)務(wù)發(fā)展策略概述n 戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算新世紀(jì)戰(zhàn)略要點31n 方向性戰(zhàn)略 – 通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)型轎車的霸主地位，同時進(jìn)行與核心競爭力相關(guān)多元化發(fā)展。微型客車地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商最終用戶…………..n 80% 85% 的銷售通過經(jīng)銷商 /分銷商n 在當(dāng)?shù)厥袌龃嬖谕徽嚻髽I(yè)的許多獨立的經(jīng)銷商并且互相競爭n 100%銷售都由四位一體經(jīng)銷商直銷經(jīng)營n 經(jīng)銷商集合整車銷售、維修和零部件銷售于一身，發(fā)揮銷售帶動服務(wù)、服務(wù)拉動銷售的效應(yīng)整車企業(yè)的銷售公司四位一體經(jīng)銷商最終用戶四位一體經(jīng)銷商? 銷售? 維修? 零部件…19過去的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素n 保持成本優(yōu)勢n 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模n 保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定n 注重引進(jìn)吸收國外技術(shù)n 側(cè)重銷售現(xiàn)在的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素n 市場反應(yīng)能力： 對于市場需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇n 品牌管理： 品牌認(rèn)知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動n 銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策n 供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購過程管理、物流管理n 客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求零售分銷組裝采購研發(fā)規(guī)劃 / 管理 目標(biāo)客戶競爭、市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關(guān)鍵成功因素20現(xiàn)狀可改進(jìn)之處在第一階段報告中，咨詢公司項目組對天汽集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理作了一系列的評估，在生產(chǎn)工作方式上有相當(dāng)多的的改進(jìn)之處n 層次復(fù)雜、混亂n 各公司管理各自為政，缺乏交流n 還未形成一個能夠完全獨立運作的領(lǐng)導(dǎo)層n 沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門n 缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制n 缺乏各部門間交流n 配件沒有統(tǒng)一的采購體制n 內(nèi)部采購造成成本壓力n 固定資產(chǎn)利