【正文】 四、掌控關鍵因素 …………………………………………………46 五、界定業(yè)務范圍 …………………………………………………49 六、建立經(jīng)營模式 …………………………………………………54 ? 第三部分：提高組織效率 ………………………………………….56 一、組織的作用 ……………………………………………………57 二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) …………………………………………………59 三、高層決策機構(gòu) …………………………………………………61 4 目錄 四、高層職能部門 …………………………………………………64 五、業(yè)務事業(yè)部 ……………………………………………………70 六、計劃管理體系 …………………………………………………73 七、利益管理體系 …………………………………………………77 ? 第四部分：激活員工隊伍 ………………………………………….83 一、激活隊伍 ………………………………………………………84 二、部門定位 ………………………………………………………86 三、職務競聘 ………………………………………………………92 四、中期述職 ………………………………………………………94 五、年終考評 ………………………………………………………96 六、工資報酬 ……………………………………………………..101 ? 后記 ………………………………………………………………..108 5 總論：擺脫現(xiàn)實困境 6 一、現(xiàn)狀與問題 ? 一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件是，凈利潤、凈值報酬率與現(xiàn)金流量。 ? 面向未來， ****電信的經(jīng)營管理資源有限，且時間十分緊迫；我們必須集中精力，在成敗的關鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實的困境，打開未來之門。由于工資分配缺乏激勵力度，誘發(fā)內(nèi)在動機，尋求灰色分配的來源 ，補償分配上的不足。 ? 第二、組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，可以釋放效率。 ? 現(xiàn)在要回答的是，在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下，如何抓住關鍵，使 ****電信實現(xiàn)“機制與戰(zhàn)略”雙突破。 11 三、走出困境的邏輯（續(xù) 1） ? 第二、選擇 ****電信競爭的戰(zhàn)略。一句話，我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局；從而無法在預測的基礎上，對未來作出精確的安排。 ? 一個人的存在價值，不能自我定義；一個人的存在價值是由這個人為誰、作多大貢獻決定的。其顯著的表現(xiàn)，就是按照顧客利益最大化的基本原則，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈上尋找機會，依靠“服務”的價值杠桿，以及虛擬化組織的效率，擴大其產(chǎn)品應用的范圍與經(jīng)營業(yè)務的領域。我們必須不斷地激勵與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻。 ? 必須按上述成敗的關鍵過程，確立起完善的經(jīng)濟機能，將各組成部分及個人的努力融匯成一種共同的努力；每個部門與成員的貢獻是不同的，但是必須融成一個整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績。 22 四、運行效率 ? 效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一 “絕對正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”；即按照共同的價值主張，進行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。 ? 依靠強有力的決策體系與組織秩序，不斷深化電信網(wǎng)絡內(nèi)在結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務競爭能力與服務能力，降低綜合成本與費用；并使整個工作體系與工作過程順暢且具有活力。 25 五、市場地位（續(xù) 1） ? 我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展客戶群落的業(yè)務機會上，配置在服務品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競爭對手。 ? 我們必須基于對電信網(wǎng)絡的規(guī)劃，進行“集中化超前”投資，根本上突破網(wǎng)絡升級的瓶頸，以支持前方業(yè)務部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶；通過各業(yè)務單位迅速打開“機會窗”，發(fā)展新業(yè)務、新產(chǎn)品，以及提升服務品質(zhì)與價值，提高獲利能力，擴大經(jīng)濟成果。 28 七、管理者責任 ? 確立 ****電信的存在價值，關鍵的一環(huán)就是激活管理者隊伍，使管理者率先在價值理念的牽引下，提高承擔責任的意愿與承擔責任的能力。 ? 我們要在制度上明確各級管理階層行使權(quán)力的基準，確保各級管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使的結(jié)果合乎公正；以此形成相應的社會機能，防止權(quán)力的截留與濫用，防止政治機能的惡化。我們要創(chuàng)造機會，讓每個員工都能在有組織的價值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實現(xiàn)個人的價值；都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個人職業(yè)生涯的高深境界。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。 ⑷統(tǒng)一的 TCP/IP協(xié)議，使三大網(wǎng)上傳送的各種以 IP為基礎的業(yè)務，實現(xiàn)互聯(lián)互通。這種資格或能力，是由其網(wǎng)絡運營的效率決定的，從而，是由擁有的顧客數(shù)量與質(zhì)量決定的，是由業(yè)務水平與服務的能力決定的。 ? 不要單純出租網(wǎng)元，加快“引狼入室”；而要有計劃地經(jīng)營網(wǎng)絡資源，“與狼共舞”；贏得時間與機會，逐步發(fā)育集聚顧客的相關能力，重構(gòu)新業(yè)務、新事業(yè)基礎。我們必須盡最大努力，包括借助專業(yè)性功能服務商（基于信息資源服務或供應的網(wǎng)絡經(jīng)營者），維護普通居民的消費（基于信息資源消費的網(wǎng)絡需求者），集聚工商企業(yè)與政府部門（基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡需求者）。 ? 我們要激勵與約束所有的地面局、所有的事業(yè)部，朝著“網(wǎng)絡資源經(jīng)營”的方向作出努力；我們要激勵與約束所有的相關專業(yè)職能部門，支持業(yè)務部門的努力方向，同時大規(guī)?？刂瞥杀鹃_支，共同來經(jīng)營我們的網(wǎng)絡，創(chuàng)造新的商業(yè)價值。 43 三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù) 2） ? 前臺各業(yè)務部門必須把聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量，作為產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務開拓與服務規(guī)范的方向。同時強化預算管理與流程管理，控制成本費用，尤其要精干隊伍，堵塞漏洞。 ? 那些手中擁有計算機通信技術的專業(yè)性功能服務商，盡管可以幫助現(xiàn)有的電信運營商發(fā)展新業(yè)務、提高運行效率、爭奪我高附加價值顧客群。 ? 為此，我們必須充分利用地面局的地緣優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢，加速建立智能小區(qū)或局域網(wǎng)樣板；明確城域主干網(wǎng)優(yōu)化的基本思路，發(fā)揮我電信網(wǎng)絡的優(yōu)勢，在顧客認為有價值的功能與業(yè)務（如高速上網(wǎng)通道與 IP電話）上壓制對手，掌控成敗的關鍵。 ? 如果我們不能按爭奪市場的要求展開業(yè)務與服務，就有可能被系統(tǒng)集成商與應用服務提供商，以及諸多縱向、橫向?qū)＜翌惖倪\營商所封殺，截斷我們價值鏈的后向聯(lián)系。 51 五、界定業(yè)務范圍（續(xù) 3） ? 第四、開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務。 ? 我們經(jīng)營模式的核心內(nèi)涵是，通過各項經(jīng)營業(yè)務活動的展開，聚集顧客、深化與顧客的聯(lián)系；同時優(yōu)化網(wǎng)絡、提高網(wǎng)絡資源的利用效率。 ? 任何成功的企業(yè)都基于簡練的經(jīng)營模式。 ? 一旦高層決策機構(gòu)的責權(quán)明確，各事業(yè)部的責權(quán)邊界隨之確定。 ? 事業(yè)部是企業(yè)中的“準企業(yè)”，以計劃與預算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；以計劃與預算的方式界定“責權(quán)利”邊界，確保內(nèi)在的追求事業(yè)、實現(xiàn)目標的沖動。 ? 高層決策機構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)”，包括經(jīng)營領域與經(jīng)營范圍、顧客群的選擇或市場的進入、新業(yè)務的開展、新產(chǎn)品的開發(fā)、價格的確定、經(jīng)營渠道的選擇、合作伙伴的選擇、品牌與企業(yè)形象宣傳。 63 四、高層職能部門 ? 我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定高層專業(yè)職能部門責任，責任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以《目標任務計劃書》的形式逐年逐月作出承諾；最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔的職責與實際貢獻，決定部門總體獎金分配水平，以及相應的人事待遇。為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據(jù)。 ? 另外要強化人力資源管理職能，使人力資源部門的工作落到實處。所謂“信息就是控制”。各事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配；公司的總利潤是各事業(yè)部利潤的總和。各事業(yè)部是一個獨立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔凈資產(chǎn)有效利用上的最終責任，承擔應收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責任，以及相應的成本費用責任。計劃管理是事業(yè)部制成敗的關鍵。 ? 各事業(yè)部據(jù)此制定年度經(jīng)營計劃與預算，包括利潤增長計劃、業(yè)務開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉(zhuǎn)加速計劃、服務品質(zhì)提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預算的完成率、目標任務的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟成果作出的實際貢獻等。（參閱下圖 6《凈值報酬率的影響因素》） 77 凈值報酬率 主營利潤率 資本周轉(zhuǎn)率 凈利潤 主營收入 主營收入 凈資產(chǎn) 主營收入 費用支出 流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 運維費 營業(yè)費 管理費 貨幣資金 應收帳款 短期投資 247。通常以帳面凈值為基礎，經(jīng)過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的“準企業(yè)”。 ? ****電信必須盡一切力量削減與經(jīng)濟成果毫不相關的職務工作，淘汰不能為經(jīng)濟成果直接或間接作貢獻的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務創(chuàng)造價值。 ? 在各事業(yè)部完成計劃與預算之后，各職能部門必須作出響應，圍繞著事業(yè)部的目標任務與成功關鍵，制定具體的目標任務書，強化整體協(xié)同能力。 ? 激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結(jié)果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻，發(fā)揮職務工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務擔當者的分配。輔助指標提獎率，取值在 50%～ 150%之間；根據(jù)各事業(yè)部輔助指標（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定?？紤]到 ****電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產(chǎn)業(yè)社會“基準收益率（ 12%）”作為“目標凈值報酬率”；可以考慮采用“業(yè)績評價”為基準，確定各事業(yè)部不同的目標凈值報酬率。因此，可以考慮充分利用產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)相關者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網(wǎng)絡運行效率；同時，通過新業(yè)務，提高主營業(yè)務收入。以免各事業(yè)部爭投資、爭項目，激勵各事業(yè)部主動盤活存量資產(chǎn)；同時，避免對各事業(yè)部設定期間利潤總額時的諸多麻煩。 75 六、計劃管理體系（續(xù) 3） ? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。經(jīng)營方針是總體導向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標。 ? 各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是“凈值報酬率”。 ? 員工責任。專業(yè)職能部門必須依靠專業(yè)技能知識、實際貢獻與真誠，取得對事業(yè)部的影響力與支配力。同時，重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能；市場部必須全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據(jù)資料，實時監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況，不斷跟蹤與分析顧客的動向與需求，以及各事業(yè)部的客情關系；定期巡防顧客，受理顧客投訴，展開顧客滿意度調(diào)查，為維護與建立顧客關系承擔責任。 66 四、高層職能部門（續(xù) 2） ? 同時要強化財務職能，使財務部門提升到全公司資金與預算監(jiān)控部門的戰(zhàn)略地位。 ? 在經(jīng)營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進行實時監(jiān)督，并接受事業(yè)部的報告。具體說，依據(jù)計劃與預算中的承諾，以及期中／期末的結(jié)果，進行對比評估；發(fā)現(xiàn)偏差后，指導、幫助、約束與激勵各事業(yè)部糾偏；最終依據(jù)各事業(yè)部承擔責任的結(jié)果與能力，給予獎懲，達到調(diào)控各事業(yè)部的目的。 ? 我們必須明確規(guī)定，高層決策最終責任者為 ****電信公司總經(jīng)理，高層決策機構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議，高層決策的輔助機構(gòu)為三大專業(yè)委員會。要依靠規(guī)范而不是人脈，確保整個組織的整體運行；依靠制度而不是關系，駕馭整個組織的有效運行。（參閱圖 4《戰(zhàn)略決定組織示意圖》） ? ****電信經(jīng)歷了一系列的改革過程，組織已經(jīng)定型為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，使我們有可能通過事業(yè)部制改造，轉(zhuǎn)變激勵與約束機制，激活組織的內(nèi)在力量。 ? 第二、通過對工商企業(yè)與政府機構(gòu)的服務業(yè)務，深化與系統(tǒng)集成商的聯(lián)系，以及電信設備供應商與 IT設備供應商的聯(lián)系。積極向工商企業(yè)與政府機構(gòu)提供功能性專業(yè)服務，或解決問題的方案，以及增值服務，幫助他們尋找新的有價值的電信資源。在IP電話以及分組交換技術普及之前，我們要積極維護電話業(yè)務的開展，以維護 ****電信的經(jīng)營基礎；并通過網(wǎng)絡運維能力與客戶管理能力，提高服務質(zhì)量、提高工作效率、降低電話資費、維系顧客關系，以及提升電信品牌。 ? “綜合業(yè)務供應者”是指，按顧客的實際需求提供功能性綜合業(yè)務，所謂“一站到齊”。 ? 至于具有一體化傾向的運營商，如聯(lián)通、移動、吉通，因受制于中國電信用戶接入網(wǎng)的相對壟斷地位，無法在現(xiàn)時期直接攻擊我網(wǎng)絡的命脈，不會成為我在成敗關鍵上失控的競爭力量。 ? 成敗的關鍵是，以聚集或維護顧客為導向，及時改造用戶接入網(wǎng)，優(yōu)化主干網(wǎng)；進而依托網(wǎng)絡、發(fā)展業(yè)務，進一步深化顧客關系。 44 三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù) 3） ? 我們必須對各業(yè)務事業(yè)部聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量、顧客滿意度，從而，人均營業(yè)收入或每線業(yè)務收入，主營業(yè)務利潤率，凈值報酬率進