【正文】 界占領(lǐng)先地位。n 本著 “ 窄領(lǐng)域，大規(guī)模 ” 和 “ 只有做專，才能做好 ” 的思路，公司制定了 “ 以洗為主，同心多元化” 的發(fā)展戰(zhàn)略n 小天鵝已經(jīng)對公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整。2 周n 了解小天鵝業(yè)務(wù)發(fā)展思路，以確定對組織策略的要求n 通過訪談、問卷等方式同管理層溝通，以確定組織策略的總體方向n 評估當(dāng)前組織機構(gòu)及管理體制同公司長期發(fā)展的一致性n 評估目前組織的有效性和效率，確認組織的改進機會n 同管理層就組織指導(dǎo)原則達成共識n 提出組織策略建議以及調(diào)整方案n 向公司管理層匯報并獲得認可第一階段 : 主要任務(wù) — 交付文件主要內(nèi)容 —4 周3 周 3 周 組織現(xiàn)狀評估 及組織設(shè)計 組織單元及關(guān)鍵 職位描述及職責(zé)定義 確定報告關(guān)系及 主要管理流程 建立績效評估 體系n 組織診斷結(jié)果分析及評估意見n 對總體組織策略的建議n 有關(guān)組織調(diào)整的初步建議n 調(diào)整后組織策略的總體實施原則及有關(guān)過渡思路項目范圍和工作計劃I8 169。 Andersen Consulting 2023發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求n 抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌n 內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。 包括首席執(zhí)行官 (CEO)， 首席運營官 (COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求I15 169。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本組織和管理要求“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求I16 169。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應(yīng)n 體現(xiàn)市場決定一切的原則 。適當(dāng)擴大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。 Andersen Consulting 2023通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持 “ 十五 ” 規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標的實現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團 95%股份公司 75%股份公司 100%洗衣機冰箱(OEM)集團股份公司集團 25%洗碗機股份公司 75%集團 25%非核心非核心n 公司核心業(yè)務(wù) (如：冰箱、冷柜 )分屬集團和股份公司n 除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)n 在市場營銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方 面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動對公司發(fā)展帶來的影響n 難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競爭力和綜合考慮核心業(yè)務(wù)整體的發(fā)展n 難以實現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢互補n 公司整體及多種產(chǎn)品未在市場上建立起明晰的企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌n 股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市場上核心業(yè)務(wù)的形象，同時可能分散公司組織及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)I23 169。在中層干部這一層面尤為突出n 員工對于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚n 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計劃。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權(quán)，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎勵也不互相關(guān)，如財務(wù)部對銷售分公司財務(wù)人員進行考核，但對分公司財務(wù)人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權(quán)力I28 169。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團公司轉(zhuǎn)移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理? 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能? 應(yīng)逐步將股份公司和集團的資產(chǎn)、管理活動和人員進行分離? 在目標組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應(yīng)獨立于集團公司并只為股份公司所雇用? 對于服務(wù)和行政管理功能，集團與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織? 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。 Andersen Consulting 2023股份公司的組織基本框架股份公司的重點應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。因此，要求公司設(shè)立 CEO 專注外在環(huán)境的市場變化，積極思考策略方向、策略聯(lián)盟、新市場進入、新項目投資、新科技引進、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通n 同時，股份公司為鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位和保障發(fā)展目標的實現(xiàn)，需加強其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營運效率亦需達到國際先進水平。n 股份公司的董事會負責(zé)確定公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，對股份公司的最終經(jīng)營績效負責(zé)n 首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會審批后，將公司的管理責(zé)任和權(quán)限交給相關(guān)的公司高層管理人員。 Andersen Consulting 2023組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運營官董事會洗衣機業(yè)務(wù)副總其它副總 /技術(shù)中心副總 /財務(wù)總監(jiān)副總 /企業(yè)發(fā)展副總 /行政人事人力資源部行政部企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財務(wù)部副總 /物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會銷售公司洗衣機廠副總 /國際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計部本階段組織單元設(shè)計是建立在以下的基本框架上。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。I48 169。體現(xiàn) “分 ”與 “合 ”的原則 ,明確理順管理關(guān)係 ,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達到其經(jīng)營目標。為達到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能 , 增設(shè)激勵機制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 組織對管理流程的要求I49 169。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負責(zé)人將使流程工作運作時部門間的協(xié)調(diào)功能無法充分實現(xiàn)。 Andersen Consulting 2023對公司發(fā)展帶來的影響n 主要管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確導(dǎo)致無人實施n 裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級匯報、越級信息溝通等。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規(guī)劃及業(yè)務(wù)管理為二大管理重點。 Andersen Consulting 2023管理流程設(shè)計重點企業(yè)發(fā)展部 營銷規(guī)劃部董事會/CEO /COO等高級管理層財務(wù)部 物資部行政人事部 信息技術(shù)部技術(shù)中心 國際部 績效管理部 洗衣機廠 銷售公司1. 策略規(guī)劃管理2. 財務(wù)管理3. 人力資源管理? ? ?? ? ?? ? ? ? ? ?? ? ? ? ??? ? ? ?? ? ?? ? ? ? ?? ? ? ?? ? ?? ? ? ? ?? ? ?? ??? ? ? ?? ? ?? ? ?? ? ? ?? ? ?? ? ? ? ?? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ?? ? ? ? ?? ? ? ?? ? ?? ? ? ? ?管理流程與各部門、生產(chǎn)廠、銷售公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標。未來策略管理功能劃分近期經(jīng)營計劃長遠策略規(guī)劃，做到經(jīng)營計劃和策略發(fā)展并重n 目前計劃制定以匯總為主，較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部核心能力的發(fā)展。n 股份公司財務(wù)：會計核算，包括成本，銷售和材料核算，應(yīng)收應(yīng)付款管理；資金調(diào)度，子公司現(xiàn)金流量和銀行現(xiàn)金管理；預(yù)算規(guī)劃；稅務(wù)；n 銷售公司財務(wù)部不獨立核算，貨款直接回籠到股份公司。同時參考國內(nèi)外同行業(yè)的指標。 Andersen Consulting 2023管理流程設(shè)計重點企業(yè)發(fā)展部 營銷規(guī)劃部董事會/CEO /COO等高級管理層財務(wù)部 物資部行政人事部 信息技術(shù)部技術(shù)中心 國際部 績效管理部 洗衣機廠 銷售公司7. 營銷規(guī)劃管理8. 研究開發(fā)管理9. 海外發(fā)展策略規(guī)劃管理10. 裁決管理11. 內(nèi)部審計管理 ? ? ?? ? ?? ???? ?? ?? ?? ? ???? ?? ? ?? ? ? ? ?? ? ? ?? ??? ? ? ? ?? ? ? ?? ??管理流程與各部門、生產(chǎn)廠、銷售公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標。 Andersen Consulting 2023組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運營官董事會洗衣機業(yè)務(wù)副總其它副總 /技術(shù)中心副總 /財務(wù)總監(jiān)副總 /企業(yè)發(fā)展副總 /行政人事人力資源部行政辦公室企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財務(wù)部績效管理部證券部副總 /物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會管理流程設(shè)計重點銷售公司洗衣機廠副總 /國際業(yè)務(wù)部內(nèi)部審計部管理流程與組織結(jié)構(gòu)是息息相關(guān)的，本階段的管理流程是建立在以下的組織框架上。 Andersen Consulting 2023目錄? 組織對管理流程的要求? 現(xiàn)階段管理流程的問題? 管理流程設(shè)計重點I55 169。n 關(guān)鍵流程的負責(zé)人 (process owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。 此外 ,各專業(yè)部門無法作出高附加價值的貢獻 ,企業(yè)的競爭力難以提升n 外在環(huán)境一日千里 , 如果管理流程缺乏市場信息的輸入與連結(jié)，會有與市場 /消費者脫節(jié)的隱憂n 專業(yè)技能無法配合流程要求 , 造成流程執(zhí)行的質(zhì)量不高n 流程自動化程度不高 , 造成重復(fù)的手工作業(yè)及錯誤發(fā)生，致使管理成本相對提高n 缺乏整合性的職能管理 , 部門之間各行其事 , 對內(nèi)造成管理資源浪費；對外沒有統(tǒng)一代表小天鵝的標準n 流程執(zhí)行前 ,未做好必要的評估與準備，沒有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項計劃的作用現(xiàn)階段管理流程的問題n 流程以事務(wù)性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)， 較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展 , 附加價值有限n 關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機制n 關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無法實現(xiàn)應(yīng)有的功能n 流程自動化的程度不高，導(dǎo)致流程效 率不高n 集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢I51 169。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實完善的 ,規(guī)範(fàn)化的管理流程制度 , 淡化管理者個人因素 ,加強制度的約束力。要達到這一目的，必須以市場需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本n 建立 “以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。 Andersen Consulting 2023績效評估n 在績效評估中應(yīng)考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神，對個人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤n 個人績效應(yīng)根據(jù)事先確定的標準技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋n 建立從目標設(shè)定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財務(wù)和銷售等硬性的指標，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標n 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標準績效評估需要綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團隊績效的貢獻。? 董事會將擁有對預(yù)算、投資分配、經(jīng)營目標和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)? 執(zhí)行委員會負責(zé)向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示? 在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務(wù)組合進行管理的決策權(quán)? 有關(guān)公司政策性問題將由股份公司職能總部或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行? 將嚴格限制違反政策的行為? 各級別的關(guān)鍵職能人員 (如人事，財務(wù)會計，信息技術(shù)等 )將主要對股份公司職能總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部 /業(yè)務(wù)部負責(zé)? 在業(yè)務(wù)單元中 (除由公司總部管轄的之外 )，其他關(guān)鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議I41 169。執(zhí)行委員會的設(shè)置理由 股份公司高層管理機制組織策略和組織設(shè)計的原則及建議I38 169。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議I36 169。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團職能中心集團業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團財務(wù)...集中采購組織策略和組織設(shè)計的原則及建議I33 169。 Andersen Consulting 2023? 盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作? 實施集團范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)? 整合核心業(yè)務(wù)