【正文】 ,000件做錯(cuò)的手術(shù)? 每年 200,000件開(kāi)錯(cuò)的處方單? 每時(shí)間 7件郵件丟失? 每周 ? 每年 68件開(kāi)錯(cuò)的處方單216。六西格瑪?shù)陌l(fā)展Haier Six sigma Leadership19散布 1?規(guī)格上限規(guī)格的下限減少 散布 是 6?的核心。 Speed 經(jīng)營(yíng)變革是什么 ? 為使企業(yè)的長(zhǎng)短期成果 ,利益極大化，將企業(yè)活動(dòng)中出現(xiàn)的潛在的、現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題通過(guò)全員參與，持續(xù)推進(jìn)為顧客創(chuàng)出新價(jià)值的活動(dòng)。在培訓(xùn)時(shí)，如果我們不把過(guò)時(shí) 的東西倒空，新的東西永遠(yuǎn)不可能吸收進(jìn)來(lái)。在信息化時(shí)代，組織效率與競(jìng)爭(zhēng)力取決于三個(gè)因素：信息化管理、職業(yè)能力、可復(fù)制性。第一是對(duì)自身能力的否定與挑戰(zhàn)。現(xiàn)在隨著全球化和信息化的環(huán)境變化，發(fā)展空間越來(lái)越小。 集團(tuán)需要再造，每個(gè)人也需要再造，只有經(jīng)過(guò)這樣的培訓(xùn)，才能具備有競(jìng) 爭(zhēng)力的職業(yè)能力。 第一期培訓(xùn)班的學(xué)員 分析 “5 月 18日定單鎖定 ” 的失效環(huán)節(jié)，這就是實(shí)實(shí)在在的實(shí)踐。設(shè)計(jì) (開(kāi)發(fā) )流程SIX SIGMAHaier Six sigma Leadership8成功變革的八大步驟 權(quán)限委任的力量 種 成功事例的 綜 合和 變 革的加速化 為 企 業(yè) 文化Haier Six sigma Leadership9 CEO 中心的經(jīng)營(yíng)層共鳴形成 選拔、養(yǎng)成少數(shù) ,優(yōu)秀 BB人力 收益中心核心 PJT推進(jìn) 構(gòu)筑 6SIGMA推進(jìn)體系 (標(biāo)準(zhǔn)體系 ,制度 )引進(jìn) Champion GB PJT推進(jìn) 全部門 BB, GB教育擴(kuò)大 經(jīng)營(yíng)及現(xiàn)有變革聯(lián)系推進(jìn) DFSS示范 PJT推進(jìn)擴(kuò)散 Champion PJT推進(jìn) DFSS 新產(chǎn)品展示 Best Practice 交流擴(kuò)大 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系，目標(biāo)管理成果可視化 經(jīng)營(yíng)和 6SIGMA一體化 全 員工執(zhí)行 PJT 所有新產(chǎn)品的 DFSS適用 共同企業(yè)文化落實(shí)生活化 原原 有有 變革變革 活活 動(dòng)動(dòng)聚焦點(diǎn) 6σHaier Six sigma Leadership10營(yíng)造危機(jī)感組建推進(jìn)組織確定推進(jìn)方法全員參與部門別的成果點(diǎn)檢 變化管理 創(chuàng)出新的變化TIME 員工的領(lǐng)域 TOP的領(lǐng)域成果 點(diǎn)點(diǎn) 線線 面面 空空 間間 (個(gè) 人 ) (TEAM) (組織 ) (Global, 全集 團(tuán) ) 透明性先行試點(diǎn)，再待連線，擴(kuò)散成面，普及全體Haier Six sigma Leadership113) 變革 : 點(diǎn) 線 面 空 間(個(gè)人 ) (個(gè)人 ? 個(gè)人 ) (中間組織 ) (全集團(tuán) ) 自我發(fā)展 (認(rèn)為自己的工作重要隨意判斷 ) 上面開(kāi)始 率先垂范 ■ 著重點(diǎn) : 1) 使作業(yè)者操作容易。 六西格瑪是 :216。 ■ 6? 活動(dòng) FlowDown3Project化化 (選定選定 / 具體化具體化 )C T Q缺陷 (Problem)的斷根 機(jī)會(huì) (Opportunity)的發(fā)掘Input減少 ? 前 10位問(wèn)題 ,頑固不良改善 ? 經(jīng)營(yíng)資源浪費(fèi) ,過(guò)大使用的消除 ? 失誤 ,執(zhí)行錯(cuò)誤的防止 ? 開(kāi)辟新顧客 , BIZ ? 新產(chǎn)品 ,新技術(shù)的開(kāi)發(fā) ? 新企業(yè)文化的創(chuàng)造Output擴(kuò)大People Innovation / Process Innovation / Product InnovationRight People Right Process 運(yùn)營(yíng)集團(tuán) Champion日 (每月 )167。 Six Sigma業(yè)績(jī)體系制度的施行 “ 不是 YB 就離開(kāi)公司 . 不是 GB 就拋棄晉級(jí)干部 ”基礎(chǔ)構(gòu)筑本質(zhì)性推進(jìn)內(nèi)實(shí)話 /差別化Haier Six sigma Leadership30擴(kuò)大事業(yè)領(lǐng)域開(kāi)發(fā)革新產(chǎn)品的多元化基準(zhǔn)事業(yè)一流化經(jīng)營(yíng)體制經(jīng)營(yíng)體制革新革新組織文化組織文化革新革新革新力量革新力量強(qiáng)化強(qiáng)化ValuableCompany[事業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 ][事業(yè)展開(kāi)戰(zhàn)略 ][變革的 3大塊 ]Process PeopleProduct216?！?利用項(xiàng)目立項(xiàng)表、成功準(zhǔn)則和嚴(yán)格的評(píng)估等方法將團(tuán)隊(duì)組織起來(lái)。 將平衡積分卡、業(yè)務(wù)流程再造、高效率團(tuán)隊(duì)、對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)不斷的監(jiān)控等工具和六西格瑪改善流程整合起來(lái)。 消除推進(jìn)的障礙物 作用Haier Six sigma Leadership40216。 擴(kuò)散組織內(nèi) 6Sigma，培養(yǎng) BB/GB作用Haier Six sigma Leadership42216。 改進(jìn)路線圖 (DMAIC)? DOE? 回歸分析法? ANOVA方差分析? t檢驗(yàn)? 流程分析分析分析? 總則? VOC? SIPOC? CE 矩陣定義定義 ? 數(shù)據(jù)采集計(jì)劃? Gage RR? 控制圖表? 性能分析測(cè)量測(cè)量? 確定解決方案? 風(fēng)險(xiǎn)分析? 試行? 計(jì)劃改善改善? QC 圖表? 文件整理? 監(jiān)控控制控制不僅是一個(gè)分類的工具 ,在流程改善中確定每一步如何操作 ,可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng) .Haier Six sigma Leadership46? DMAIC? Process Map? CE Matrix? FMEA? MultiVari 分析? 試驗(yàn)計(jì)劃法? Control Plan? SPC? MSA最佳化 Process8 ~ 10 輸入4 ~ 8 輸入3 ~ 6 輸入10 ~ 15 輸入30+ 輸入變數(shù)主要活動(dòng)工具 Y = f(x) 的漏斗效果? QFDControl管理Define定義Measure測(cè)量區(qū) 分Improve改善Analyze分析Haier Six sigma Leadership47216。建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)167。六西格瑪認(rèn)知課程167。建設(shè)第 3階段培訓(xùn) 氛圍 文化 .氛圍的變革海爾六西格瑪是改變這兩者的工具需要投入 很大精力全集團(tuán)變革運(yùn)動(dòng)的開(kāi)展企業(yè)也需要變革Haier Six sigma Leadership54*管理的職責(zé)在于 ,認(rèn)真履行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的循環(huán) ,使 PJ/業(yè)務(wù)的成果緊密地與完成業(yè)績(jī)目標(biāo)相結(jié)合 .領(lǐng)導(dǎo)能力 交流 /溝通*通過(guò)使用 DMAIC/DFSS/DMADOV的工具 ,提高解決問(wèn)題的能力 ,從而完成具體的 PJ/業(yè)務(wù)目標(biāo) .這是最低限應(yīng)完成的任務(wù) .為了實(shí)現(xiàn)變革Haier Six sigma Leadership55*在評(píng)價(jià)尺度上下工夫*利用 ” 水平比較 ” 等的方法 ,把握本公司與其他公司的相對(duì)位置關(guān)系*設(shè)立目標(biāo)值要有根據(jù)*力求目標(biāo)與現(xiàn)狀的可視化*明確顧客是誰(shuí)*把握顧客的真正要求進(jìn)行 “自上而下的分解和自下而上的反卷確認(rèn) ”的要點(diǎn)Haier Six sigma Leadership56216。如何測(cè)量（ HOW）：即測(cè)量方法，包括數(shù)據(jù)來(lái)源（來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)、信息系統(tǒng)或其他統(tǒng)計(jì)渠道）、獲取方法（如檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)、抽樣調(diào)查、審核評(píng)價(jià)等）以及測(cè)量規(guī)程等。 6SIGMA推行機(jī)制確立’07年’08年成果 為 中心 ,效果 擴(kuò) 大化海爾 6SIGMADNA成果體 現(xiàn)擴(kuò) 大化167。 6σ文化成 為 日?；?SIGMA DNA形成6σHaier Six sigma Leadership66海爾集團(tuán) 6σ 推進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)（中長(zhǎng)期）區(qū) 別 第一階段：導(dǎo)入期()第二階段：推廣期()第三階段：成熟期 (～ )愿 景 創(chuàng)出最佳實(shí)績(jī) 建立海爾模式 革新文化成為 DNA領(lǐng)導(dǎo)力?建立 6σ 組織結(jié)構(gòu)?形成 6σ 領(lǐng)導(dǎo)力?黑帶團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力?完善 6σ 組織結(jié)構(gòu)?加強(qiáng)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力?6σ 融入企業(yè)管理和日常運(yùn)營(yíng) 之中方法論?培養(yǎng)核心人力（ GB/BB）?DMAIC方法論形成?持續(xù)培養(yǎng)核心人力?現(xiàn)有人力的優(yōu)化?DFSS方法論?每個(gè)部門均有 BB?培養(yǎng) MBB及內(nèi)部講師?完成資助培訓(xùn)能力和輔導(dǎo)能力?DFSS核心設(shè)計(jì)流 程 ?構(gòu)組 6σ 營(yíng)運(yùn)體系 ?形成 6σ 核心團(tuán)隊(duì)（ Core Team）?帶級(jí)制度體系化?根據(jù)管理實(shí)踐完善 6σ 營(yíng)運(yùn)體系 ?將 6σ 營(yíng)運(yùn)體系 成為企業(yè)管 理要素文 化 ?6σ 認(rèn)知廣泛化?6σ 企業(yè)標(biāo)識(shí) CI體系建立 ?6σ 文化與海爾文化融合 ?6σ 成為通用的語(yǔ)言?6σ 成為做事的方式、方法?形成 6σ 組織文化項(xiàng) 目?結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，尋找 “ 地上的蘋果 ” 切入 (前 10位問(wèn)題切入 )?樹(shù)立標(biāo)桿項(xiàng)目?從集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)入 6σ 項(xiàng)目?倡導(dǎo)者項(xiàng)目● 供應(yīng)商、商流、售后服務(wù)、 開(kāi)發(fā)部等渠道 6σ 推行集團(tuán)整體現(xiàn)況6σ推廣期Haier Six sigma Leadership672023年 6Sigma推進(jìn)組織 2023年 6Sigma推進(jìn)組織集團(tuán) 6σ推進(jìn)委員會(huì)6σ 培訓(xùn)認(rèn)證中心 （海爾大學(xué) /質(zhì)保公司）6σ 推進(jìn)部（質(zhì)保公司）事業(yè)部 6σ推進(jìn) TEAM（各產(chǎn)品事業(yè)部 事業(yè)部長(zhǎng) +質(zhì)改處）注 : 1)2023年要求各產(chǎn)品本部質(zhì)量部成立推進(jìn)辦 , 要求專人 (不得兼職 )和質(zhì)保公司一起負(fù)責(zé)本部各事業(yè)部 6SIGMA推進(jìn)工作 .各工業(yè)園成立推進(jìn)辦公室，推進(jìn)負(fù)責(zé)人可以兼職負(fù)責(zé)． 2)各產(chǎn)品部 (包括電器本部下屬事業(yè)部 )必須成立 6σ 推進(jìn)辦公室 ,由專門人力負(fù)責(zé) ,不得兼職 . 3)各產(chǎn)品部