【正文】 庚醫(yī)院登陸大陸的曲折路程? 經(jīng)一段時間努力，長庚醫(yī)院的申報黯然終止。 “ 當時也談到了長庚醫(yī)院，我對衛(wèi)生局的一位局長說，現(xiàn)在最好不要給它進來，否則可能 導(dǎo)致上海市醫(yī)療體系的崩潰 。 ”100長庚醫(yī)院登陸大陸的曲折路程? 而且，單憑王永慶開出的薪酬水平，就足以把目前 上海所有醫(yī)院最優(yōu)秀的人才 “ 一網(wǎng)打盡 ” —— 據(jù)有關(guān)報道，北京長庚醫(yī)院曾經(jīng)圈定了一個 800人的 “ 金名單 ” ，上了名單的都是北京各醫(yī)院、各學(xué)科的領(lǐng)軍人物、專家教授。這也是明基友達集團切入醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的首個醫(yī)療實體。令人唏噓的是，在在見證廈門長庚醫(yī)院 2023年 5月正式開診后僅僅 5個多月，長庚醫(yī)院創(chuàng)辦人、臺塑集團原董事長王永慶辭世，享年92歲。? 長庚醫(yī)院的醫(yī)生，其收入與門診服務(wù)量掛鉤，與所開藥品無關(guān)。 更重要的是，雙方接觸久了，彼此增進信任，醫(yī)患關(guān)系也會改善。在長庚醫(yī)院，一定是先救人要緊，只要填一份保證書就好，不用繳納保證金，更不會不交保證金就中斷治療。 ”113長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 五 ? 走進長庚醫(yī)院，就醫(yī)的各個環(huán)節(jié)都是實行電腦網(wǎng)絡(luò)信息化管理，無論你是做任何檢查、還是在候診等等都是全程電腦控制。117長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚的秘訣就是全面信息化管理。? 在病人川流不息的院區(qū)內(nèi)，長庚醫(yī)院的醫(yī)護人員總是在等病人，而不是病人在找醫(yī)生。? “從病患的基本資料建擋，到后面的掛號，到批價，到后面醫(yī)師的看診，整個存檔都是電腦的作業(yè)方式，包括激光、超聲波的影像都在里面，彈指之間就可以看到病患的全部資料。120長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 醫(yī)院在信息管理上，非常注重閉環(huán)信息處理。? 第二，信息系統(tǒng)與日常業(yè)務(wù)工作的關(guān)系。長庚醫(yī)院開發(fā)了一套系統(tǒng)，對檢驗結(jié)果進行自動審核報告，比如危急結(jié)果自動通報。如果藥品會給病人的健康帶來很大的危害，醫(yī)院會堅決禁止醫(yī)生使用這些藥物。除了一些急性癥的治療記錄之外，還要通過醫(yī)院的信息系統(tǒng)，給病人提供相關(guān)的健康常識和資訊，做好疾病的預(yù)防。 長庚 最早期管理是拿著秒表測算運送病例的過程要多少時間，按一天有多少工作量，需要有多少幫手才合理，這個看起來沒有人性，但是一旦建立以后這些數(shù)據(jù)就作為醫(yī)院用人的參考，不是越多越好，同樣的護理人員也是一樣，他們一個人到過幾床才是合理，需要聘用多少護理人員，這個也需要有一定的根據(jù)，這個都是需要專業(yè)系統(tǒng)來評估，來界定，到底需要多少主治醫(yī)生才合理，到底需要多少個住院醫(yī)師才合理，需要多少人力才能解決業(yè)務(wù)按臨床的需要，看似很沒有人性，但是工廠企業(yè)管理就是這么起步的，運用到醫(yī)界一開始很多傳統(tǒng)的臺大的教授和其他傳統(tǒng)的觀念的教授們很不能接受，但是久而久之爭相向長庚學(xué)習，他們也覺得需要學(xué)習私人醫(yī)院的管理哲學(xué)。而長庚醫(yī)院通過改善耗材購貨渠道，大大壓縮了治療成本，在原有支付金額不變的前提下提供每周三次透析治療，一方面患者的治療效果大大提高，而衛(wèi)生部門負擔也沒有增加，同時醫(yī)院由于降低了成本，增多了病源，效益也明顯增加。? 他說，我們做任何事情，都會 追根究底 ，追求合理化。 整個體系內(nèi)的各項經(jīng)營都是以績效為導(dǎo)向。但是一個汽車，如果你只有油門沒有剎車也很危險，一步踩下去停不了就會出事。? 學(xué)術(shù)化，我們必須把這個醫(yī)院跟著大學(xué)，讓各科的水平能達到島內(nèi)最優(yōu)，甚至世界的水準。141長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚的技術(shù)? 長庚醫(yī)院、尤其是顱顏中心具有很高的學(xué)術(shù)水平，世界各地的留學(xué)生和訪問學(xué)者蜂擁而至、刻苦求學(xué)，不只是日本、韓國、印度和巴基斯坦等亞洲國家，還有很多來自美國、法國、意大利和西班牙等發(fā)達國家，這里儼然已經(jīng)是國際級的顱顏整形中心。? 制度化的經(jīng)營哲學(xué)，行政工作需要制度化，臨床各科也需要制度化。這一點，在我們看來可能覺覺得 “ 比較死板 ” ，但是卻有效地降低了管理成本，成就了長庚醫(yī)院現(xiàn)代化管理的良好口碑。當你所有的科室職責確立了、所有人的崗位工作確立了、所有作業(yè)的流程確立了、一些制度化以后你的異常會越來越少，異常少了開會的頻率就會少了。接下來是下午 4點以后，因為他的太太、小孩都在美國，所有他可以有充分的時間陪你。149長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 當然醫(yī)院有這些原則，有這些理念，醫(yī)院怎么做的？? 醫(yī)院經(jīng)營績效與品質(zhì)促進要件是學(xué)習與成長，內(nèi)部流程，顧客層面，財務(wù)層面，愿景達成，醫(yī)院是繼續(xù)在促進員工的素質(zhì)，不只是新進員工，我們對實習醫(yī)師的訓(xùn)練是非常扎實的。? 長庚醫(yī)院嘗試建立了一種新型的醫(yī)院經(jīng)營管理模式。 另在各分院還設(shè)立分支機構(gòu)，因而是一條完整的專業(yè)直線幕僚組織。 院長負責醫(yī)療業(yè)務(wù)和科研，在長庚醫(yī)院院長沒有任何行政權(quán)利。160長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓161責任中心收入？收益中心成本中心YN成本 歸屬 或 分攤 至收益中心收入成本不可控 成本可控成本變動成本固定成本全院性 經(jīng)營簡報分科損益表費用管制表指標管理績效 獎勵辦法8421表(收入 .件 數(shù)明細 )費用管制表績效獎勵辦法材料獎金分類管理收益中心162成本中心實際值目標值差異比較成本差異反應(yīng)單目標修訂通知單部門別費用差異表 成本差異報告單修改目標立案跟催修訂目標異常追查立案 跟催醫(yī)院成本分析與改善程序表 單作業(yè)流程成本分析改善對策設(shè)訂作業(yè)規(guī)範設(shè)訂目標成本異常分析結(jié)案報告改善結(jié)果記錄目標成本變更通知逾期跟催164長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓長庚醫(yī)院經(jīng)營科長的職責內(nèi)容165長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓166長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓167長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓168長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚剛開業(yè)時，臺灣民眾的腎病發(fā)病率較高，治療方法一般采取透析 (俗稱洗腎 )來解決。? 醫(yī)院內(nèi)部的反對理由是：拆分會傷及原有心臟科的完整性，還有可能導(dǎo)致每一科的臨床案例減半，從而削弱學(xué)術(shù)研究的競爭力。171長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 分科的成效在三個月之后便開始顯現(xiàn)。 這樣一來，就形成了競爭， 充分調(diào)動和發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性，極大的提高了患者滿意度。但實際上，除了實現(xiàn)擴大規(guī)模和提高效率兩個目的以外，王永慶堅持分科的原因是因為他敏銳地觀察到： 臺灣的醫(yī)生大多個性鮮明，特別是來自公立醫(yī)院的醫(yī)生因為多數(shù)采用 “師徒制 ”，即一個教授通常指導(dǎo)幾個學(xué)生，因此一個?？苿?chuàng)立后不久即出現(xiàn)多個 “山頭 ”， “門徒 ”之間老死不相往來。? 兩個心臟專科在業(yè)務(wù)上各有側(cè)重，服務(wù)方式也略有不同。 最后再在儀器和藥品采購上下功夫，終于把價格控制在 1000元人民幣以下，而且還因此增加了每位病人的洗腎次數(shù)。 因為他們實施 “利潤中心 ”制度，即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個單獨計算損益的單位，并透過會計的管理分析報表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化。同時還監(jiān)督總執(zhí)行長和接受其它醫(yī)院官員的矛盾調(diào)和。155長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓156長庚的管理原則157長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚醫(yī)院為追求經(jīng)營管理 “合理化 ”， 醫(yī)院和科室都建立了 2條線管理模式。? 最后是追求卓越，有關(guān)于人才的培育，醫(yī)師的培育，從教學(xué)，師資，訓(xùn)練，設(shè)備等等這個都經(jīng)過幾個委員會，各科的建立， 30年來我們已經(jīng)建立了非常完善的訓(xùn)練制度，我們的圖書，電子化的資料都是最方便的網(wǎng)絡(luò)，讓醫(yī)師們得到最快的學(xué)習，圖書館的建立是各個醫(yī)院不可或缺的，我們做得也是相當理想的，我們研究發(fā)展有各個院區(qū)的研究，有各個體系的研究發(fā)展，但是這個是結(jié)合大學(xué)，我們鼓勵臨床和基礎(chǔ)的整合研究，所以我們研究的發(fā)表非常蓬勃，我們也在王永慶先生在 7年代投入 21世紀最新的研究設(shè)備，這些重裝備各位都很了解，像基因體，蛋白質(zhì)體，生物資訊，干細胞，組織工程，納米生物學(xué)，系統(tǒng)生統(tǒng)學(xué)，我們起步得很早，所以這是我們幸運的地方。但務(wù)必嚴于律已，寬于待人，作為一名普通員工要學(xué)會做事，作為一名高中級干部還要學(xué)會做人，我衷心希望我們都能做真正有覺悟、有高度責任感和使命感的長庚人。? 臺灣醫(yī)院的院長都喜歡當院長，為什么 ?他把當院長，當成一個榮譽，長庚醫(yī)院第二任醫(yī)院的院長后來是親民黨的副主席，他在長庚醫(yī)院當了 30年的院長。業(yè)務(wù)處理工作采用電子化表格，信息系統(tǒng)作為處理工具。144長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 在管理制度落實方面，長庚醫(yī)院把所有的工作都盡量做到制度化、精細化。? 直腸外科 服務(wù)的品質(zhì)，按手術(shù)后成功的水準也都是非常好的， 其他各科在島內(nèi)也都是達到島內(nèi)所有醫(yī)院的領(lǐng)先地位，? 在亞洲，在國際上 醫(yī)院鼓勵各科都是要達到 國際水準為第一優(yōu)先 。閱讀英文病歷時，我想起了 “ 協(xié)和三寶 ” （圖書館、病歷、嚴格的住院醫(yī)培養(yǎng)制度） 。 醫(yī)院的效益要好必須效率要高，效率要高必須我們的流程要簡潔。? 長庚施行績效制度， 一級人員績效工資達到 70%， 因為你有越大的變動就有越大的積極性。? 績效化，讓所有的員工不是領(lǐng)固定的薪水，他們要有跟著努力和工作量可以得到額外的收入。? 在這種環(huán)境下，每個醫(yī)生也深諳這樣的經(jīng)營理念：醫(yī)院也是一個企業(yè)，賣的產(chǎn)品是醫(yī)療服務(wù)，首先產(chǎn)品要有用，其次賣方要能提供好的產(chǎn)品，還有就是買方要支付得起。 一開始建立醫(yī)院要聘請很多主治醫(yī)師，如果定的價位太低主治醫(yī)師會跑掉，如果定得太高主治醫(yī)師會走不動，主治醫(yī)師的流動是很穩(wěn)定的時候就接近了他們的合理的報酬。127長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 第一是合理化，? 第二是績效化，? 第三是學(xué)術(shù)化，? 第四是制度化，? 第五是卓越化。無論病人在臺灣長庚的哪一家醫(yī)院就診， 醫(yī)生只要在醫(yī)院的資訊系統(tǒng)中輸入病人的姓名等相關(guān)身份信息，系統(tǒng)就會馬上搜集該病人在長庚所有的院區(qū)就診的記錄，然后馬上生成一份虛擬的電子病歷擺在醫(yī)生眼前。他們對業(yè)務(wù)的了解，甚至比業(yè)務(wù)人員還熟悉。前后兩個月就可以完成。它的系統(tǒng)會記錄患者什么時候住院最合適，是否有手術(shù)，是否有特殊的治療。醫(yī)院的凈利潤可以到 15%以上。醫(yī)囑下達到執(zhí)行，都有信息記錄。病人所有的就診信息，都將和這個就診號綁定在一起，得到保存。119長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 醫(yī)師在開了處方之后，病人還未到繳費點，我們的藥都已經(jīng)包好了。科室外面有電子號碼牌和掛號單投送口。病人看完病，到藥房取藥時，藥也早已包好。優(yōu)美環(huán)境，人性化服務(wù)。患者全責全程護理。這樣做的好處十分明顯：由一個醫(yī)師負責到底，對患者病情有一個系統(tǒng)的掌握，醫(yī)師能更好地為患者服務(wù)，而且，長時間地接觸，有利于培養(yǎng)醫(yī)患之間的感情，溝通起來更順暢。? ? 在 “管辦不分 ”的改革遲遲未能有力推進的背景下，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院院長周其仁教授連續(xù)撰寫文章，稱 “醫(yī)療服務(wù)是開放最差的部門 ”——“明明有大量可動員的內(nèi)外社會資源，偏要作繭自縛，畫地為牢 ”，他進而指出， “管辦合一是癥結(jié)所在 ”，因為 “行政權(quán)力還是牢牢控制著醫(yī)療服務(wù)的準入、尤其不歡迎社會各界辦醫(yī)來與 ‘自己人 ’——其實是 ‘自己 ’想怎么管就怎么管之 ‘人 ’——競爭 ”。這一次，他擇定廈門、鄭州、洛陽三地，并作出兩大妥協(xié)：放棄獨資要求、同意營利性醫(yī)院定位。 ” 上海東方醫(yī)院院長黃慶恒說得很實在。99長庚醫(yī)院登陸大陸的曲折路程? 有一點可以肯定，長庚一旦在上海建成，對上海 400多家醫(yī)院來說，搶走的絕對不止一小塊蛋糕。96長庚醫(yī)院登陸大陸的曲折路程? “ 有關(guān)部門既想引入長庚醫(yī)院動員社會資源，又擔心 ‘ 鯰魚 ’ 兇猛，令自己庇護多年的公立醫(yī)療體系崩潰。但 2023年開始實施的《中外合資合作醫(yī)療機構(gòu)管理暫行辦法》規(guī)定：不允許有外商獨資醫(yī)院，只能中外方合資或合作，而且必須要有中方法人，而中方所占股權(quán)不能低于30%. 2023年 3月初，臺灣長庚醫(yī)院派了 5名長庚人員到北京準備醫(yī)院動工事宜，并在北京市朝陽區(qū)松榆里設(shè)立籌備處，辦公室的租金和訂金也都預(yù)付。 王瑞慧負責內(nèi)地長庚醫(yī)院協(xié)商業(yè)務(wù)，建筑師出身的劉培森負責醫(yī)院建筑的設(shè)計。 ”他的長期設(shè)想，是將這里發(fā)展成一個涵蓋綜合醫(yī)院、養(yǎng)護中心和護專的醫(yī)療城。? 據(jù)媒體報道，王永慶 1989年就曾拜會當時的衛(wèi)生部領(lǐng)導(dǎo)，有心在北京、上海等地興建大型醫(yī)院。82長庚醫(yī)院的文化? 長庚醫(yī)院有一個重要的理念，就是 要人人參與管理，這樣才會有認同感。? 管理理念宣傳貫徹到每個人。 ”這一觀念伴隨了老先生的一生。77長庚醫(yī)院的文化78長庚醫(yī)院的文化? 醫(yī)院理念： 取之社會、用之社會；人本濟世、病患優(yōu)先；勤勞樸實、深耕生根。? 當時臺灣的情況是，由于教學(xué)醫(yī)院的規(guī)模很少擴充，如果住院醫(yī)師訓(xùn)練養(yǎng)成后，恰好沒有主治醫(yī)師的缺額，醫(yī)師往往被迫離開，故資深醫(yī)師人才不多。74長庚醫(yī)院的創(chuàng)立背景? 王永慶在《感言》里還特別提到一件往事，在長庚醫(yī)院林口醫(yī)學(xué)中心開幕前夕，前來參觀的蔣經(jīng)國對醫(yī)院各項先進的軟硬件設(shè)施倍感震撼，競爭壓力油然而生，不久即向榮民總醫(yī)院和臺大醫(yī)院各撥上百億資金，供其大舉擴充設(shè)備，之后持續(xù)好幾年，也都動輒以數(shù)十億資金補助各公立醫(yī)院。 “3年就獲得 15% 王永慶在長庚醫(yī)院建院三十周年時發(fā)表《三十周年感言》的講話。68長庚醫(yī)院的創(chuàng)立背景69長庚醫(yī)院的創(chuàng)立背景? 在上世紀 70年代，臺灣當時 1400多萬人口， 醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量趕上經(jīng)濟成長的速率，平均每一萬人只有 11位醫(yī)師、 ，病床總數(shù)有7