【正文】 repare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks戰(zhàn)略行動(dòng)愿景愿景 (Vision)－－ 企業(yè)未來發(fā)展的方向？企業(yè)未來發(fā)展的方向？平衡計(jì)分卡的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型平衡計(jì)分卡的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型畢博平衡分?jǐn)?shù)卡價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 (Strategy)－－ 企業(yè)需要怎樣企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達(dá)成這樣的愿景？的戰(zhàn)略來達(dá)成這樣的愿景？ 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 (Critical Success Factors)－－ 企業(yè)需要企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些做好哪些工作，具備哪些因素來達(dá)成這樣的戰(zhàn)略？因素來達(dá)成這樣的戰(zhàn)略？ 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 (BSC)－－ 企業(yè)怎企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成樣來衡量部門與員工完成這些工作和達(dá)成這些因素這些工作和達(dá)成這些因素的狀況？的狀況？ 團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 高素質(zhì)高素質(zhì)的隊(duì)伍的隊(duì)伍高效率的高效率的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的高質(zhì)量的管理體系管理體系高效果的高效果的經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利 充足的充足的現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量提高員工提高員工 勞動(dòng)生產(chǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)力力財(cái)務(wù)績效客戶滿意內(nèi)部管理員工學(xué)習(xí) /發(fā)展為了滿足股東的利益，我們怎樣來獲得財(cái)務(wù)上的績效？為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績效，我們該如何面對我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？為了進(jìn)行有效的程序管理，我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績效與技能水平？平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系n 成為在美國最頂尖的五家歐洲銀行之一，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有的組織架構(gòu)優(yōu)勢及發(fā)現(xiàn)新的新市場機(jī)會(huì)n 實(shí)現(xiàn)北美地區(qū)的最低稅前凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 9%，努力降低成本使收入費(fèi)用比率達(dá)到 200%，從而提高銀行整體集團(tuán)的收益水平n 通過提供靈活的產(chǎn)品、客戶及行業(yè)知識(shí)方案，超越客戶的需求和期望n 成為關(guān)鍵客戶的 “ 商業(yè)合作伙伴 ” ，與其業(yè)務(wù)、行業(yè)及需求保持緊密的聯(lián)系n 提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的高品質(zhì)客戶服務(wù)愿景價(jià)值觀因素名稱 平衡分?jǐn)?shù)卡維度1 提供靈活的核心產(chǎn)品方案清晰的價(jià)值觀 客戶多產(chǎn)品 客戶標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 內(nèi)部管理創(chuàng)新性方案全球網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部管理交叉銷售 內(nèi)部管理核心產(chǎn)品專家 員工與學(xué)習(xí)縮小技能差距2 重視目標(biāo)行業(yè)的關(guān)鍵客戶客戶理解其對銀行的重要性 客戶銷售能力 內(nèi)部管理客戶管理 內(nèi)部管理全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng) 員工與學(xué)習(xí)3 領(lǐng)先的客戶服務(wù) 了解客戶需求 客戶提高服務(wù)響應(yīng)度 客戶客戶管理 內(nèi)部管理信貸交易高效率 內(nèi)部管理全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng) 員工與學(xué)習(xí)全球系統(tǒng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)化 員工與學(xué)習(xí)4 良好的品牌 /市場形象 一致的市場形象 客戶協(xié)調(diào)不同客戶 /行業(yè)的營銷活動(dòng) 內(nèi)部管理行業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃 /定位 員工與學(xué)習(xí)保持內(nèi)部信息傳遞的一致性 員工與學(xué)習(xí)5 提高利潤，優(yōu)化資產(chǎn)利用重視收入增長 財(cái)務(wù)成本控制 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及基于風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià) 財(cái)務(wù) l平衡分?jǐn)?shù)卡 /整合的績效管理 內(nèi)部管理執(zhí)行委員會(huì) 員工與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素名稱 考核頻率 底線 目前 目標(biāo) 狀態(tài) 其他公布的產(chǎn)品排名 年度 12 12 5購買超過 1個(gè)產(chǎn)品的客戶比例 季度 10% 10% 30%代理交易比例 季度 8% 8% 15% .項(xiàng)目建議書發(fā)出數(shù) 季度 675 675 875 .交叉銷售比例 季度 250 250 500認(rèn)證獲得人數(shù) 年度 3 3 9分銷比例 季度 80% 80% 100%投標(biāo)獲勝比例 季度 44% 44% 50%每一關(guān)鍵客戶拜訪次數(shù) 季度 2 2 3 .每一