【正文】 一致的市場(chǎng)形象 客戶 協(xié)調(diào)不同客戶 /行業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng) 內(nèi)部管理 行業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃 /定位 員工與學(xué)習(xí) 保持內(nèi)部信息傳遞的一致性 員工與學(xué)習(xí) 5 提高利潤(rùn)，優(yōu)化 資產(chǎn)利用 重視收入增長(zhǎng) 財(cái)務(wù) 成本控制 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理及基于風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià) 財(cái)務(wù) l 平衡分?jǐn)?shù)卡 /整合的績(jī)效管理 內(nèi)部管理 執(zhí)行委員會(huì) 員工與學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 名稱 考核頻率 底線 目前 目標(biāo) 狀態(tài) 其他 公布的產(chǎn)品排名 年度 12 12 5 購(gòu)買超過 1個(gè)產(chǎn)品的客戶比例 季度 10% 10% 30% 代理交易比例 季度 8% 8% 15% . 項(xiàng)目建議書發(fā)出數(shù) 季度 675 675 875 . 交叉銷售比例 季度 250 250 500 認(rèn)證獲得人數(shù) 年度 3 3 9 分銷比例 季度 80% 80% 100% 投標(biāo)獲勝比例 季度 44% 44% 50% 每一關(guān)鍵客戶拜訪次數(shù) 季度 2 2 3 . 每一關(guān)鍵客戶收入 年度 $100M $100M $500M 交易周轉(zhuǎn)時(shí)間 季度 3 weeks 3 weeks 2 weeks 單筆交易平均成本 季度 $75,000 $75,000 $70,000 全球信息系統(tǒng)覆蓋范圍 季度 25% 25% 75% 客戶滿意度 年度 2 2 3 營(yíng)銷計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 0% 0% 80% 研發(fā)計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 0% 0% 80% 員工滿意度 年度 3 3 4 溝通計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 20% 20% 80% 收入 季度 % % % 收入費(fèi)用比 季度 147% 147% 200% 凈資產(chǎn)收益率 季度 % % 9% 撥備金比例 季度 53BP 26BP 25BP . 與目標(biāo)掛鉤的員工比例 年度 10% 10% 100% . 戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 0% 0% 75% 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) Bolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget = 做的好的 = 需引起注意 = 嚴(yán)重警告 內(nèi)部管理 員工與學(xué)習(xí) 類別 歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 某歐洲銀行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)示例 績(jī)效管理循環(huán) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期 長(zhǎng)期 克服績(jī)效障礙 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？ 我們進(jìn)步了多少？ 什么是我們的障礙？ 我們想要達(dá)到什么？ 戰(zhàn)略聲明 客戶 營(yíng)運(yùn) 服務(wù) 需要采取什么行動(dòng)？ 監(jiān)控與評(píng)估 表現(xiàn) 表?yè)P(yáng) 承認(rèn) ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 異常 報(bào)告 ? 行動(dòng)計(jì)劃 確認(rèn)績(jī)效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程 ? 績(jī)效管理流程 ? 持續(xù)的學(xué)習(xí) ? 工作設(shè)計(jì) /職業(yè)道路規(guī)劃 ? 缺乏知識(shí)分享 ? 缺乏必要的態(tài)度 、 技術(shù) 和 行為 ? 職責(zé)的明確度 愿 景 使命 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 企業(yè)在完善業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的同時(shí)，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理的方式方法以提高業(yè)績(jī)方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績(jī)的唯一杠桿 績(jī)效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系 ?業(yè)務(wù)部門 ? 利潤(rùn)預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?管理部門 ? 費(fèi)用預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?部門財(cái)務(wù)類 KPI ?戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃 ?年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 ?公司預(yù)算 ?公司 KPI ?年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 ?銷售預(yù)測(cè) ?銷售計(jì)劃 ?部門非財(cái)務(wù)類 KPI ?考核頻率 ? 每日 ? 每周 ? 每月 ? 每季度 ? 每年 ?預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 ?平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 公司 ? 部門 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 部門預(yù)算 績(jī)效管理報(bào)告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 績(jī)效管理溝通 反饋 修正 執(zhí)行 個(gè)人績(jī)效與 獎(jiǎng)金分配 你的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 績(jī)效期望書 期 望 你存在些什么困難？ 定期的溝通和交流 反 饋 你做的怎么樣？ 績(jī)效期望書 評(píng) 估 你如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？ 日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督 行 動(dòng) ? 一個(gè)持續(xù)不斷的過程 ? 一個(gè)界定績(jī)效、提高績(jī)效、評(píng)估績(jī)效的過程 ? 包括對(duì)業(yè)績(jī)和能力的期望 ? 強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與 個(gè)人績(jī)效管理工作方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 能力素質(zhì)模型 1. 可以量化，對(duì)績(jī)效結(jié)果的判斷比較客觀 1. 只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位 2. 單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對(duì)工作表現(xiàn)重視不足，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用 1. 定性描述，可能不盡全面且比較主觀 1. 組織對(duì)員工績(jī)效提出明確的行為表現(xiàn)要求 2. 員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn) 個(gè)人績(jī)效管理 * 對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià) 對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià) 個(gè)人績(jī)效指標(biāo)建立的主要考慮因素 對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮 *以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn) 崗位職責(zé)的履行狀況 績(jī)效期望書樣例 D I V / 0 ! D I V / 0 !U:U nderperformance – 未 達(dá)標(biāo)準(zhǔn): 需 要改善, 未 完全達(dá)到目標(biāo)和要求（50分 ）（注：本評(píng)價(jià)報(bào)告其余各部分均按此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)）對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況的總體評(píng)價(jià)等級(jí) :O:O utstanding – 杰 出: 對(duì) 公司有優(yōu)異的貢獻(xiàn)和顯著的超過期望（100分 ）E:E ffective – 有 效: 有 優(yōu)良的績(jī)效, 達(dá) 到標(biāo)準(zhǔn)和履行主要的目標(biāo)與要求（80分 ）評(píng)價(jià)結(jié)果：得分：工作目標(biāo) 自我評(píng)價(jià)及說明 上級(jí)評(píng)價(jià)及說明所屬崗位: 所屬崗位: 一、目標(biāo)達(dá)成情況 權(quán)重：姓名: 姓名: 所屬部門: 所屬部門: 年度績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)時(shí)段：評(píng)價(jià)人信息 被評(píng)價(jià)人信息 D I V / 0 ! D I V / 0 !對(duì)崗位職責(zé)完成情況的總體評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)意見 :評(píng)價(jià)意見 :評(píng)價(jià)意見 :評(píng)價(jià)意見:評(píng)價(jià)意見:評(píng)價(jià)意見:評(píng)價(jià)意見:崗位說明書內(nèi)容：評(píng)價(jià)意見 :評(píng)價(jià)意見:評(píng)價(jià)意見:U評(píng)價(jià)結(jié)果：得分：二、崗位職責(zé)完成情況 權(quán)重：O E評(píng)價(jià)意見:? 薪酬管理解決方案 薪酬哲學(xué)的四大要素 能力素質(zhì) 總 體 績(jī)效 崗位 價(jià)值 市場(chǎng) 定 位 崗位價(jià)值指在企業(yè)內(nèi) 的相對(duì)重要性，應(yīng)直 接與其薪酬水平相聯(lián) 系 相關(guān)人才市場(chǎng)的相應(yīng) 崗位的供求情況與薪 酬水平 員工的量化績(jī)效目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)公司整體、部門 和個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來 制定，而員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效 目標(biāo)的程度應(yīng)在個(gè)人薪酬 中直接體現(xiàn)出來 能力素質(zhì)是描述員工怎 樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要 求所要具備的行為要素， 其直接與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相 關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤 基于績(jī)效的薪酬體系 優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì) 示例 ? 確保關(guān)注公司整體的績(jī)效；確保公司個(gè)業(yè)務(wù)單元的效益 ? 營(yíng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)氛圍 ? 確?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的資金源與公司增長(zhǎng)的利潤(rùn) ? 如果個(gè)體績(jī)效與整體績(jī)效相差較大，可能會(huì)影響激勵(lì)的效果 ? 將目標(biāo)細(xì)分至個(gè)體的層面 ? 增加團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作行為 ? 避免單獨(dú)的行為 ? 提供了清晰的個(gè)人績(jī)效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好 ? 是員工績(jī)效的直接驅(qū)動(dòng)力 ? 利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) Nucor ?總是利用高一級(jí)的指標(biāo)考核下屬部門 ? 部門負(fù)責(zé)人： Nucor ROE ? 處經(jīng)理： 所屬處的 ROA ? 計(jì)時(shí)員工： 整個(gè)班組的工作質(zhì)量 Emerson Electric ?部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理 ? 部門產(chǎn)出（如：銷售） ? 個(gè)人的目標(biāo) ? 公司的整體績(jī)效 PepsiCo ?每個(gè)員工有 35個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)還有 7個(gè)針對(duì)員工個(gè)體的目標(biāo) ?年終獎(jiǎng)基于每個(gè)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效表現(xiàn) 公司 業(yè)務(wù)單位 /團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 績(jī)效關(guān)注點(diǎn) 薪酬戰(zhàn)略 — 基于績(jī)效的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 總體能力級(jí)別一 總體能力級(jí)別二 總體能力級(jí)別三 總體能力級(jí)別四 明白客戶的需求和面臨的問題 負(fù)責(zé)解決問題 評(píng)估潛在的客戶需求 成為客戶所信任的顧問 客戶服務(wù) 發(fā)展團(tuán)隊(duì) 在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)角色 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決日常問題 支持團(tuán)隊(duì)不斷達(dá)成目標(biāo) 能組織團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜的問題 客戶服務(wù)付總監(jiān) 47,700 付總監(jiān) 51,000 客戶服務(wù)總監(jiān) 47,700 生產(chǎn)總監(jiān) 51,000 銷售經(jīng)理 63,100 生產(chǎn)經(jīng)理 58,200 區(qū)域經(jīng)理 70,600 工廠經(jīng)理 75,000 工資增長(zhǎng) 42， 000 54， 000 66， 000 78， 000 無增長(zhǎng) Yr 3 Yr 4 Yr 1 Yr 2 工資增長(zhǎng) ? 每個(gè)崗位群的能力素質(zhì)模型 (5 – 8 能力素質(zhì)） ? 必須受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動(dòng) ? 薪酬區(qū)間 一個(gè)崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個(gè)子區(qū)間 ? 個(gè)人薪酬 評(píng)估每個(gè)員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位臵 薪酬戰(zhàn)略 — 基于能力的薪酬體系 行業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需 的主要能力 人才戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 ? 個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù) ? 私人銀行 ? 投資銀行 ? 分銷 ? 提高員工的分銷技巧 ?固定工資以及越區(qū)銷售的獎(jiǎng)勵(lì) ? 建立與績(jī)效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到 /超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵(lì) ? 對(duì)能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系，并以此獲取利潤(rùn)的員工給予補(bǔ)償 ?提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才 ?運(yùn)用高額的激勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工 ? 內(nèi)務(wù)工作效率 ? 與個(gè)人構(gòu)建長(zhǎng)期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系 ? 業(yè)務(wù)開發(fā) – 具備及時(shí)、深入的分析能力 不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 ? 提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率 ? 提高員工的客戶關(guān)系管理能力 ? 發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等） ? 提高員工的交易成功率并促使利潤(rùn)最大化的能力 不同形式的薪酬組合 Nucor – 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人 注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作 PepsiCo Frito – Lay executives 公司 ROE 股票期權(quán)（ 1/3獎(jiǎng)金 ） 部門 ROA 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（ 2/3獎(jiǎng)金 ） 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng) 公司績(jī)效 股票期權(quán) 業(yè)務(wù)單位績(jī)效 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 25 – 75 % 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng)（ 012%） 個(gè)人績(jī)效 個(gè)人行為 /能力 獎(jiǎng)金可為基本工資的 23倍 不同形式的薪酬組合 薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)可由固定收入、可變收入和一次性獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成 薪酬與獎(jiǎng)勵(lì) 全面現(xiàn)金薪酬 一次性獎(jiǎng)勵(lì) 固定收入 可變收入 基本工資 (12個(gè)月 ) 固定獎(jiǎng)金 (X個(gè)月 ) 午餐 /交通津貼 變動(dòng)獎(jiǎng)金 (平均X個(gè)月 ) 業(yè)務(wù)傭金 專項(xiàng)獎(jiǎng)金 公司業(yè)績(jī)異常好 突出的貢獻(xiàn) 其它特殊情況 崗位補(bǔ)貼 強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重 企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合 年終薪金調(diào)整 不同地區(qū)薪金級(jí)別 行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制 固定 落實(shí)到部門 落實(shí)到個(gè)人 浮動(dòng) 長(zhǎng)期 薪酬 短期 長(zhǎng)期 公 司 股 票 養(yǎng) 老 金 住房 薪酬 升降職 獎(jiǎng)勵(lì) 薪酬、獎(jiǎng)勵(lì) 表彰 企業(yè)需要明確其薪酬在市場(chǎng)中的定位 公司在市場(chǎng)中的位臵 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8