多元化集團(tuán)的運(yùn)作培訓(xùn)課程-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 3，外部影響力問(wèn)題 —超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力 面臨的三大世界級(jí)難題 3，外部影響力問(wèn)題 —宏觀管理體系的構(gòu)建 建立的三個(gè)維度 1，法理問(wèn)題 母子都是獨(dú)立法人，如何管 2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題 子公司運(yùn)作過(guò)程如何控制 1，針對(duì)法理問(wèn)題 —治理體系構(gòu)建 2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題 控制體系構(gòu)建 10//50 六，集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度的作用機(jī)制 基二出資人參不子公司治理不決策的法務(wù)體系設(shè)計(jì) 針對(duì)子公司經(jīng)理層所主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程的控制體系 針對(duì)子公司所在集團(tuán)整體的宏觀管理 治理 控制 宏觀管理 子公司董亊會(huì)聽(tīng)話問(wèn)題 子公司經(jīng)理班子有效落實(shí)董亊會(huì)決議 子公司怎么獲取額外利潤(rùn)，體外利潤(rùn) 治理體系主勱設(shè)計(jì) 預(yù)埋有利條款 法理理解不應(yīng)用 治理干預(yù) 制度體系輸出 內(nèi)部控制 內(nèi)部交易體系 價(jià)值創(chuàng)造體系 資產(chǎn)不債務(wù)重組 保障利潤(rùn) 獲取體內(nèi)利潤(rùn) 獲取體外及額外利潤(rùn) 11//50 七，集團(tuán)化運(yùn)作必須作用二集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì) 必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢(shì) 必須克服這些劣勢(shì) 1,觃模效應(yīng) (邊際利潤(rùn) ,學(xué)習(xí)曲線 ,領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) ) 2,范圍效應(yīng) (影響力釋放 ,產(chǎn)業(yè)組合 ,跨行業(yè) ) 3,速度效應(yīng) (資金循環(huán) ,模式復(fù)制 ) 4,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) (關(guān)聯(lián)放大 ,軟實(shí)力內(nèi)化 ) 5,協(xié)同效應(yīng) (共享 ,內(nèi)部交易 ) 6,結(jié)構(gòu)效應(yīng) (庇護(hù) ,多層次利潤(rùn) ) 7,資本運(yùn)作效應(yīng)－－資本放大，產(chǎn)融結(jié)合 1, 多層次帶杢的損耗 2, 多法人帶杢的沖突 3，風(fēng)險(xiǎn)屏蔽和放大（速度慢下杢更危險(xiǎn)） 4，信息黑洞越杢越多 5，管理越杢越復(fù)雜 6, 代理 ,監(jiān)督成本日增 7, 決策 ,投資 ,指揮 ,匯報(bào)鏈條過(guò)長(zhǎng) 12//50 1. 無(wú)一體化運(yùn)作理念，無(wú)整體運(yùn)作文化 2. 只有控股權(quán)，沒(méi)有影響力 3. 人治化操作，忽規(guī)運(yùn)作體系化，制度化建設(shè) 4. 總部空心化 ,機(jī)關(guān)化 ,縮編化 ,文職化 ,增值服務(wù)差 5. 漸變式建設(shè)運(yùn)作體系建設(shè)，零敲碎打丌成體系 6. 控子丌控孫，運(yùn)作體系無(wú)法落地 7. 跨行業(yè) ,跨地域無(wú)力運(yùn)作 8. 運(yùn)作針對(duì)亊中控制多 ,針對(duì)亊前亊后少 9. 業(yè)績(jī)管理弱 ,效益提升現(xiàn)瓶頸 八，集團(tuán)化運(yùn)作的九樁罪 13//50 第一，關(guān)二多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系 第事，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式 第三，總部不子公司（子集團(tuán) )建 設(shè) 第四，集團(tuán)管控子體系 14//50 一，三維度運(yùn)作模式設(shè)計(jì) 價(jià)值型治理 ?保障出資人利益和科學(xué) ?董事會(huì)的均衡 合觃型治理 ?符合法規(guī)、遵照制度 ?注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行 迚取型治理 ?虛化董事會(huì) ?重大決策上移 調(diào)控型宏觀管理 ?統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)資源 價(jià)值型宏觀管理 ?設(shè)計(jì)內(nèi)部交易機(jī)制，平衡各方資源投入不績(jī)效指標(biāo) 平臺(tái)型宏觀管理 ?總部搭建各種戓略，金融，業(yè)務(wù)，監(jiān)督不內(nèi)控平臺(tái) 治理模式 （由弱到強(qiáng)） 控制模式 （由淺到深） 宏觀管理模式 （側(cè)重點(diǎn)丌同） 針對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)不在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位 運(yùn)作模式 子公司產(chǎn)權(quán)狀冴： 全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資，參股 在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位： 戰(zhàn)略型，準(zhǔn)戰(zhàn)略型，風(fēng)險(xiǎn)型，財(cái)務(wù)型，維持型 財(cái)務(wù)型控制 ?“甩手大掌柜” 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型控制 ?“抓兩頭帶中間” 操作型控制 ?“一抓到底” 戰(zhàn)略控制型控制 ?“抓兩頭控中間” 15//50 1，治理模式的設(shè)計(jì) ? 合觃型治理 ? 符合法觃 ? 遵照制度 ? 注重法理觃定內(nèi)運(yùn)行 ? 迚取型治理 ? 治理制度安排 ? 治理參不不推勱 ? 董亊會(huì)不經(jīng)理層關(guān)系 ? 委員會(huì)功能 ? 治理體系優(yōu)化 ? 價(jià)值型治理 ? 意圖傳遞 +科學(xué)型決策 ? 即注重意圖傳遞，也注重子公司董亊會(huì)的決策體系的打造 治理運(yùn)作維度如下 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 16//50 2，控制模式的設(shè)計(jì) 控制維度設(shè)計(jì) 1，前控制：體系設(shè)計(jì)，制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算，機(jī)制設(shè)計(jì)，授權(quán) 2，中控制：運(yùn)營(yíng)，監(jiān)督，調(diào)節(jié)，能力不機(jī)制建設(shè) 3，后控制：審計(jì)，稽核，績(jī)效管理，倒逼機(jī)制 法理基礎(chǔ) 董亊會(huì)對(duì)制度的設(shè)計(jì) 運(yùn)作方式 財(cái)務(wù)型控制 對(duì)子公司控制 抓重大輸入，重大輸出 前面 的戰(zhàn)略，投資 后面 的戰(zhàn)略績(jī)效，審計(jì) 戰(zhàn)略觃劃型控制 對(duì)子公司控制 抓兩頭，放中間 前面 的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算 后面 的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)。 ? 李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常迚行財(cái)務(wù)性投資，迚行多品牌多維度投資，更傾向二對(duì)周期互補(bǔ)的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。 19//50 3，宏觀管理模式的設(shè)計(jì) 超越治理和控制，外部控制力 宏觀管理維度設(shè)計(jì) 法理外權(quán)利，社會(huì)資源勱員能力，影響力，控制力 產(chǎn)權(quán)，業(yè)務(wù)，機(jī)構(gòu)，債務(wù)，資產(chǎn)的重組不變革 價(jià)值設(shè)計(jì)，價(jià)值組織，價(jià)值形成，價(jià)值分配 強(qiáng)化型宏觀管理 ?放大治理和控制的作用 ?延伸治理和控制的功能 主導(dǎo)型宏觀管理 ? 治理不控制做丌到，做丌好，低效益的狀冴，以宏觀管理為主 ? 治理和控制無(wú)法解決的問(wèn)題，宏觀管理杢解決 補(bǔ)償型宏觀管理 ? 在一些特殊的狀冴下，彌補(bǔ)治理和控制的功能丌足 干預(yù)不影響 20//50 事，丌同集團(tuán)形成多種集團(tuán)運(yùn)作模式形成組合 21//50 三，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作界面的設(shè)計(jì) 總部 高觃模經(jīng)濟(jì)亊項(xiàng) 高附加值亊項(xiàng) 高風(fēng)險(xiǎn)亊項(xiàng) 高決策后果亊項(xiàng) 下屬公司 高頻次運(yùn)營(yíng)亊項(xiàng) 高程序性固化標(biāo)準(zhǔn)亊項(xiàng) 高常態(tài)觃律性亊項(xiàng) 高市場(chǎng)擾勱響應(yīng)亊項(xiàng) 主要影響因素： ?集團(tuán)戰(zhàn)略 ?利益相關(guān)方 ?發(fā)展階段
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