華潤6s體系集團多元化擴張中的集團管控(ppt48頁)-文庫吧在線文庫
【正文】 集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準的產(chǎn)業(yè)進行大刀闊斧的并購。截至目前，華潤已穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置。 以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損，至今尚未恢復(fù)元氣。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。,?,集團管控,一個大型的企業(yè)集團多元化產(chǎn)業(yè)擴張中遇到困境根源不是選擇何種產(chǎn)業(yè)的問題，而是沒有形成一套擴張的制度，沒有內(nèi)在的集團化的集團管控式，以致于集團的業(yè)務(wù)組合不可能形成戰(zhàn)略協(xié)同。,?,大量的研究認為多元化策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇，多元化集團具備諸多優(yōu)勢專一化企業(yè)影響力較小。簡單的說，就是用了華潤集團公司的多少錢，就需要“使用者付費”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團母公司。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”—一利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。因而，驅(qū)動關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S 成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 在操作型的直線管理模式下，集團總部將具體負責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運作決策，下屬業(yè)務(wù)運作單位以執(zhí)行總部決策為主。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。這樣的內(nèi)在機制包括：建立集團型集團公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施；GE的企業(yè)文化要求價值觀上的強烈認同，而正是這樣的文化將GE在全球的30萬員工緊密地聯(lián)接起來等等。23.3.2100:12:5100:12Mar2321Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。00:12:5100:12:5100:123/21/2023 12:12:51 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。23.3.2123.3.21Tuesday, March 21, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2023年3月21日星期二12時12分51秒00:12:5121 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。2023年3月21日星期二上午12時12分51秒00:12:5123.3.21 1楚塞三湘接，荊門九派通。2023年3月上午12時12分23.3.2100:12March 21, 2023 1行動出成果，工作出財富。任何一個多元化的集團企業(yè)想要解決企業(yè)擴張中的困難，根本的解決之道在于集團管控模式設(shè)計，在于建立集團公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同。而GE成功的實質(zhì)，對華潤而言，的確不乏啟發(fā)意義。總部作為一個投資公司，對下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評價考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。,?,在投資控股模式下, 集團總部脫離業(yè)務(wù)運作角色, 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。設(shè)立SBU是利潤中心進一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實華潤總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。6S從財務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進一步明確。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個問題的關(guān)鍵所在。華潤的業(yè)務(wù)進一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)。通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。集團公司管理模式是大型集團總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理方式。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團造成巨大損失。,?,華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內(nèi)，投資50億，實現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個億”的“四個五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的戰(zhàn)略發(fā)生嚴
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