【正文】 毛利率 、 經(jīng)營利潤 、 期間費用 、 資產(chǎn)流動性 、 資金及負(fù)債 、 資本性支出 、 現(xiàn)金流 、 主要財務(wù)比率及人員狀況的分析 ， 主要反映財務(wù)狀況； 由集團(tuán)信息中心協(xié)助設(shè)置公式鏈接和校正 。 21:56:4821:56:4821:56Saturday, February 11, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 21:56:4821:56:4821:562/11/2023 9:56:48 PM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 下午 9時 56分 48秒 下午 9時 56分 21:56: ? 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 9時 56分 :56February 11, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 21:56:4821:56:4821:56Saturday, February 11, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 2023年 2月 11日星期六 下午 9時 56分 48秒 21:56: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 2月 下午 9時 56分 :56February 11, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 主動提供信息 投訴率 價值取向 財務(wù)專家 業(yè)務(wù)伙伴 平衡計分卡的戰(zhàn)略定位 使命 我們?yōu)楹未嬖?—— 核心價值 我們相信 —— 愿景 我們想成為 —— 戰(zhàn)略 我們謀略計劃 —— BSC平衡計分卡 執(zhí)行與聚焦 —— 戰(zhàn)略行動 我們必須做 —— 個人目標(biāo) 我們必須做 —— 戰(zhàn)略目標(biāo) 滿意的股東 愉悅的顧客 有效率的流程 士氣高昂且訓(xùn)練有 素的工作團(tuán)隊 平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動 使命 愿景 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 層面 目標(biāo) 評價指標(biāo) 目標(biāo)值 行動 里程碑 負(fù)責(zé)人 經(jīng)營與資本 預(yù)算 財務(wù) 客戶 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與成長 P1 F1 F2 C1 P2 L4 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)術(shù)管理 領(lǐng)域 發(fā)展路徑 差異化 發(fā)展軌跡 經(jīng)濟邏輯 BSC把長期的戰(zhàn)略和評價指標(biāo)與更具體的戰(zhàn)術(shù)計劃及預(yù)算相聯(lián)系 ,來支持一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) . 使命 愿景 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略圖 維度 目標(biāo) 評價指標(biāo) 目標(biāo)值 具體行動 里程碑 負(fù)責(zé)人 全面預(yù)算 (資源配置 ) 向社區(qū)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) 成為社區(qū)中人們最愿選擇的服務(wù)機構(gòu) 財務(wù) 提高利潤空間 來自高利潤服務(wù)的收入所占比重 04 xx% 05 xx% 06 xx% 客戶 提供個性化的服務(wù) 客戶滿意度調(diào)查得分 04 xx% 05 xx% 06 xx% 進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的調(diào)查 調(diào)查所需文件 截至 6月4日 市場營銷團(tuán)隊 $xxxx 內(nèi)部 讓顧客不斷了解情況 服務(wù)水準(zhǔn)實地檢查得分 04 xx% 05 xx% 06 xx% 電子記事本項目 2023年前完成所有客戶登記 部門領(lǐng)導(dǎo) $xxxx 學(xué)習(xí)與成長 提供技術(shù)和資源 員工使用新技術(shù)的比率 04 xx% 05 xx% 06 xx% 對學(xué)習(xí)(成果 )進(jìn)行評估的項目 在最后期限前完成 人力資源委員會 $xxxx P1 F1 F2 C1 P2 L4 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)術(shù)管理 平衡計分卡 化戰(zhàn)略為行動 平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行思路 有效執(zhí)行 描述戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 戰(zhàn)略核心型組織 平衡計分卡的“平衡” –短期目標(biāo) –財務(wù)目標(biāo) –有形資產(chǎn) –關(guān)注客戶需求 –滯后指標(biāo) –長期目標(biāo) –非財務(wù)目標(biāo) –無形資產(chǎn) –關(guān)注內(nèi)部流程及成長 –領(lǐng)先指標(biāo) 平衡計分卡的關(guān)鍵指標(biāo) BSC將戰(zhàn)略圖目標(biāo)轉(zhuǎn)換為一組互相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵評價指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 評價指標(biāo) 財務(wù) 客戶 內(nèi)部 學(xué)習(xí)和成長 F1 – 擴大財務(wù)收入和利潤空間 F2 – 擴大目標(biāo)客戶群 F3 – 提高生產(chǎn)力 C1 – 提供個性化服務(wù) C2 – 是服務(wù)更貼近客戶 P1 – 讓客戶親身體驗 P2 – 讓客戶不斷了解情況 P3 – 精減流程 L1 – 聘用和扶持最優(yōu)秀的員工 L2 – 獎勵團(tuán)隊 L3 – 提供技術(shù)和資源 L4 – 理解在戰(zhàn)略中的角色 ?銷售總額 ?利潤空間（ %） ?來自目標(biāo)客戶群的銷售收入 % ?FTE成本 % ?客戶滿意度調(diào)查得分 ?針對得不到服務(wù)的投訴量 ?服務(wù)水準(zhǔn)抽查得分 ?重復(fù)光顧選不同服務(wù)的客戶的百分比 ?計劃中的關(guān)鍵流程改進(jìn)的完成數(shù)量 ?員工滿意度調(diào)查 ?公認(rèn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工數(shù)量 ?員工使用新技術(shù)的比率 ?理解（公司）戰(zhàn)略的員工比率 一切以人為本、人口驅(qū)動增長、 尊重人文精神、改善人們生活 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點 （ 續(xù) ） 6S實施的基本步驟 ? 業(yè)務(wù)單元的劃分與考核評價等管理口徑應(yīng)保持一致或逐漸達(dá)成一致 。 劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ， 建立 6S體系的組織基礎(chǔ) 6S實施的基本步驟 ? 業(yè)務(wù)單元按照業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)劃分 ， 不是根據(jù)法人 ， 從而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元與法人不一致 。DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! VALUE! VALUE! VALUE! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! 加權(quán)得分 最高 最底評價得分 實際得分 預(yù)算得分指標(biāo)說明一、 財務(wù)視角1 、 ROE % 10 凈利潤/ ( 平均股東權(quán)益+ 平均股東免息貸款 平均股東免息存款) * 1 0 0 %2 、 ROIC % 6 經(jīng)營利潤/ （平均股東權(quán)益+ 平均少數(shù)股東權(quán)益+ 平均股東貸款+ 平均銀行貸款）* 1 0 0 % 毛利率 4 毛利/ 營業(yè)額* 1 0 0 % 經(jīng)營費用率 4 （管理費用+ 銷售費用）/ 經(jīng)營利潤* 1 0 0 %5 、 經(jīng)營性現(xiàn)金流比率 6 經(jīng)營性現(xiàn)金流/ 經(jīng)營利潤* 1 0 0 %6 、 濟寧公司凈利潤 5 二、 客戶視角7 、 核心客戶銷售維持率 13 核心客戶銷售數(shù)量/去年同期銷售數(shù)量*10 0%8 、 新客戶開發(fā)率 7 新酒精客戶銷售量/總銷售量三、運營視角9 、 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 6 月平均應(yīng)收賬款/營業(yè)額*36 510 、 產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率 6 月平均非原材料類庫存/產(chǎn)品銷售成本*36 511 、 安全事故 5 出現(xiàn)火災(zāi)、盜竊，及生產(chǎn)性事故，造成任何停工停產(chǎn)，或人員受傷殘，或明顯的財產(chǎn)損失,即為最低分，若無則為最高分。 6S管理體系的基本理念 6S 華潤的核心管理體系 是將華潤的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ， 并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理 ，由此推進(jìn)利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建 、 落實 、 監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系 。 代表公司成長和 個人成長同步 表示華潤集團(tuán)堅信國有企業(yè)能夠搞好，華潤集團(tuán)決心對國企改革做出貢獻(xiàn)。 管理報告體系 報表的分析模式－管理資產(chǎn)負(fù)債表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金 應(yīng)付 應(yīng)收 有息負(fù)債 存貨 固定資產(chǎn)凈值 股東權(quán)益 管理資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金 有息負(fù)債 營運資本需求 固定資產(chǎn)凈值 股東權(quán)益 投入資本 占用資本 管理報告體系 關(guān)注的重點－價值創(chuàng)造 MVA = EVA／ （ WACC－固定增長率 ） （ 假定預(yù)期保持固定年增長率 ） EVA = ( ROIC – WACC )* IC ROIC = 經(jīng)營利潤 （ 稅后 ） / 投入資本 =經(jīng)營利潤率 *投入資本周轉(zhuǎn)率 經(jīng)營利潤 （ 稅后 ） = 營業(yè)額 *經(jīng)營利潤率＝營業(yè)額 * （ 毛利率 – 營業(yè)和管理費用率 ） （ 1－稅率 ） 折舊 (假定營業(yè)成本 、 營業(yè)費用和管理費用未考慮折舊 ） 投入資本 = 現(xiàn)金 + 營運資本需求 + 固定資產(chǎn)凈值 管理報告體系 關(guān)注的重點 ——價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造動因： 回報率差量（ ROIC－ WACC） ：營業(yè)額、 經(jīng)營利潤率 、營運資本需求的變動、資本成本等 增長率的支持能力 ：政治經(jīng)濟社會環(huán)境、市場結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢和核心能力 如果預(yù)期未來回報率差量序列的現(xiàn)值為正，則MVA為正，且增長率越高，創(chuàng)造的價值越多。 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì) 、 產(chǎn)品類別或市場區(qū)域等可將二級利潤中心再細(xì)分為若干 利潤點 。 如工業(yè)企業(yè)的具有獨立法人資格的銷售公司不宜作為利潤點 （ 屬于工業(yè)的銷售環(huán)節(jié) ） ， 應(yīng)與工業(yè)公司合并為一個利潤點；但其附帶進(jìn)行的代銷業(yè)務(wù)則應(yīng)作為獨立的利潤點 （ 屬分銷業(yè)務(wù) ） 。 2） 設(shè)計 6S管理報表 ， 建立 6S體系的核心信息載體 （ 續(xù) ） 6S實施的基本步驟 ? 個性表 （ 附表或 T2） 的設(shè)計 由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理的需要設(shè)計內(nèi)容與格式； 基本分析模式仍為當(dāng)期與歷史及預(yù)算數(shù)據(jù)的對比； 業(yè)務(wù)單元的層級越低 ， 報表的內(nèi)容越具體 、 越詳細(xì) 。 :56:4821:56:48February 11, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :56:4821:56Feb2311Feb23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 11, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 11日星期六 9時 56分 48秒 21:56:48