【正文】 而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當勞、可口可樂、沃瑪特等。二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)營。二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析 通過將每一標準下的業(yè)務(wù)單元的評估值與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評估值，例如，競爭力量評估的分值 6乘以權(quán)數(shù) 加權(quán)的評估力量評估值 ，所有標準的加權(quán)評估值相加的總和就是對業(yè)務(wù)單元的整體競爭力力量的數(shù)量度量。 1992年海爾進入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。當企業(yè)處于其生命周期的盛年期，為了開拓發(fā)展空間，企業(yè)傾向于選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。（二）多元化經(jīng)營的動機 海爾集團在電冰箱市場占有率處于領(lǐng)先地位之后，逐漸進入了空調(diào)、洗衣機市場，并且迅速占據(jù)了市場，接著進入彩電市場，取得了驚人的成績。 1998年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構(gòu)；繼該年 1月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng)營后， 4月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點。（四）多元化發(fā)展的途徑 海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有空調(diào)、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并購后企業(yè)經(jīng)營也獲得成功。（四）多元化發(fā)展的途經(jīng) 海爾首創(chuàng)了依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)的模式。（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果 但是，也有人對海爾的多元化策略提出了質(zhì)疑。（五）多元化戰(zhàn)略的運行效果 海爾真正優(yōu)于同行的包括品牌在內(nèi)的銷售和服務(wù)，這也是海爾多元化戰(zhàn)略順利進行的一個關(guān)鍵因素。 11:45:2411:45:2411:453/27/2023 11:45:24 AM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。 三月 21三月 21Saturday, March 27, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 11:45:24 上午 11:45 上午 11:45:24三月 21 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。 三月 2111:45 上午 三月 2111:45March 27, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 11:45:2411:45:2411:45Saturday, March 27, 20231知人者智，自知者明。 三月 21三月 2111:45:2411:45:24March 27, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 27 三月 202311:45:24 上午 11:45:24三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。很難想像，海爾在這些領(lǐng)域都能成為市場前三名，而且，海爾在這些新領(lǐng)域要有很大的投入。它的能力沒有想像中強，它沒有機會做到市場前三強。海爾集團堅持相關(guān)多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術(shù)方向發(fā)展，是在主導產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展的，是發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢的多元化經(jīng)營。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。 進入新行業(yè)一般有三種不同的方式： 一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新行業(yè)； 二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進入新行業(yè)； 三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。海爾集團的多元化經(jīng)營所選擇進入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。在這種情況下，企業(yè)適時地轉(zhuǎn)向另一個競爭不太激烈的市場，是一種合乎理性的選擇。（一）多元化戰(zhàn)略的階段 （ 3）非相關(guān)多元化時期（ 1997年 ） 1997年海爾謹慎地嘗試進入醫(yī)藥行業(yè)，一個與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相關(guān)的行業(yè)。 好的戰(zhàn)略相關(guān)只是提供了一種可能，惟有良好的資源匹配才能使之從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。 行業(yè)吸引力檢驗 怎么造呢？不能采取飛機播種方式，而應(yīng)采取種一棵活一棵的方式。（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險 多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。（二）市場整體風險 支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過 “把雞蛋放在不同的籃子里 ”去化解經(jīng)營風險 —— 正所謂 “東方不亮西方亮 ”。（六）追求成長 四川長虹集團為實現(xiàn) “進入世界 500強 ”的成長目標，于 1997年開始進行多元化經(jīng)營，進入 VCD、空調(diào)及電腦行業(yè)。 同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。（三）范圍經(jīng)濟 這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是是無選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會進入 “死亡期 ”。多元化戰(zhàn)略的含義和分類 多元化經(jīng)營是企業(yè)開拓經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略，然而不少涉及多元化的企業(yè)都以失敗而告終。主導擴散型 除具有主導型的一般特征外，個項目只與組內(nèi)某個或某幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀。我國也有類似的分類標準以及GB/T475494《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼》，當上述比例為 95%~100% 時，我們稱其為 專業(yè)化戰(zhàn)略 ，當比例小于 95% 時，則稱為 多元化 。 垂直一體化。 Chandler,Jr.）發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)—— 工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，在學術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的 “產(chǎn)品 — 市場矩陣圖 ”的雛型。多元化戰(zhàn)略理論回顧 安索夫在書中還提出 “協(xié)同性 ”（ Synergy）的概念，指兩事物若有機結(jié)合則可超過簡單相加的力量，即 “2+2=5的效果 ”。多元化戰(zhàn)略理論回顧 賴利提出，以一個企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售的比重大小，即專業(yè)化率（ Specialization ratio）來測量該企業(yè)的多元化程度： ① 當某一類產(chǎn)品所占比重大于或等于 95%時，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型； ② 當某一類產(chǎn)品所占比重在 95% 與 70% 之間時，該企業(yè)為主導產(chǎn)品型；多元化戰(zhàn)略理論回顧 ③ 當任何一類產(chǎn)品所占比重都小于 70%，但產(chǎn)品相關(guān)時，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型； ④ 條件同 ③ 但產(chǎn)品無關(guān)時，該企業(yè)為無關(guān)產(chǎn)品型。具體的分類見下表。安索夫的多元化戰(zhàn)略分類多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同心圓型水平型垂直一體化混