【正文】 第一個石匠說：“我在混口飯吃?！? 任務(wù)管理 重視體力 缺少思考 無需創(chuàng)造性 別人規(guī)定目標(biāo) 行動 欠責(zé)任心 沒有主動性 目標(biāo)管理 體力加能力 強調(diào)思考 需要創(chuàng)造性 自己制定目標(biāo) 情報加行動 責(zé)任心強 確立主動性 任務(wù)管理與目標(biāo)管理的區(qū)別 目標(biāo)管理系統(tǒng)：自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 游戲：抓“錢” 熱！熱！熱??！ 什么是執(zhí)行力？ 到底為什么讓中國的職場人士如此著迷？ 詮釋中國人自己的執(zhí)行與執(zhí)行力 上海地鐵一號線和二號線 ? 三級臺階的作用：地鐵一號線的每一個室外出口都設(shè)計了三級臺階，要進(jìn)入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。 清朝軍官也將“傷敵無算”、“殺敵無數(shù)”這樣模糊的數(shù)字用在送給上級的戰(zhàn)報中。 平均 成績 有標(biāo)記 小組 無標(biāo)記 小組 15％ 社會 財富 與價值 時間 依靠個人奮斗者 暴富者 經(jīng)過實踐和總結(jié)的目標(biāo)定義 —— SMART 心理與意識 生理與資源 定性與定量 效果與效率 個人愿意干 經(jīng)過努力可以 實現(xiàn)的，而非 天方夜談 定量為主，定性 為輔助 有時間節(jié)點為界 定條件的 S—— SPECIFIC 明確 M—— MEASURABLE 可衡量 A—— ATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性 R—— REALISTIC 現(xiàn)實 T—— TIME 時限 SMART原則 目標(biāo)管理與評價的工作系統(tǒng)圖 目標(biāo)管理的優(yōu)點： ? 業(yè)績的提高 ? 成本降低 ? 提高工作效率 ? 個人能力的提升 ? 向心力的提高 ? 有效的管理工具 目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系 定義： 目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。 摘自 Carly Fiorina 在中央臺 對話 節(jié)目中與中國觀眾的對話 利潤 運作成本 銷售 財務(wù) 客戶滿意 客戶 流程優(yōu)化 內(nèi)部管理 員工建議 員工士氣 ,能力 員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 平衡計分卡（ BSC） 經(jīng)營目標(biāo)：均衡計分卡 財務(wù)表現(xiàn) 目標(biāo) 量度 4 ）股東怎看我們 內(nèi)部管理 目標(biāo) 量度 2 ）我們需做好什么？ 核心能力 目標(biāo) 量度 3 ）怎樣不斷改善 增值？ 顧客滿意 目標(biāo) 量度 1 ）顧客怎看我們？ 綜合計分卡 (Balance Scorecard) ?K N用了一年的時間調(diào)研了 12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè) ?在 1992年 K N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法 “綜合計分卡 (Balance Scorecard)” ?綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“ Measure That Drive Performance” 綜合計分 (Balance Scorecard) ?主要動力 (Key Drivers) 內(nèi)部管理 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 ?主要結(jié)果 (Key Outes) 顧客滿意 財務(wù)表現(xiàn) 內(nèi)部 管理 顧客 滿意 財務(wù) 表現(xiàn) 產(chǎn)品／服務(wù) 流程建立 市場表現(xiàn) 戰(zhàn)略投資 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）管理體系實質(zhì)上是一種考核方法。 ? 加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。 ? 用價值觀引導(dǎo)員工。工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 態(tài)度指標(biāo)：崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)及資質(zhì)要求。 二、績效計劃是一個雙向溝通的過程 管理人員向被管理者解釋和說明的是： ? 組織整體的目標(biāo)是什么？ ? 為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？ ? 為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什么？ ? 對被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限？ 被管理這應(yīng)該向管理者表達(dá)的是： ? 自己對工作目標(biāo)和如何完成的認(rèn)識。 上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。 ，直到自己盡善盡美后，才能開始尋找其它地盤的問題！ 。 。 ，應(yīng)采取團隊合作的方式；別忘了，人多好辦事?？冃Э荚u的目的不僅 僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，最關(guān)鍵的是通過績效考評 發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足，及時反饋給員工，并與其制 定績效改善計劃，保持優(yōu)點彌補不足；最終達(dá)到提 高企業(yè)整體績效的目的。 三、參與和承諾是制定績效計劃的前提 人們堅持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主 要取決于兩個因素： ? 是否參與態(tài)度的形成過程。 時間：新績效期間開始 績效評估 ： 活動：評估員工的績效。 績效考核都考核員工的那些方面 業(yè)績貢獻(xiàn)：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間、 創(chuàng)新。 一、目標(biāo)績效評估的重要性 ? 加強責(zé)任觀念 ? 保持目標(biāo)管理的正常功能 ? 促進(jìn)溝通，了解下級的業(yè)績及困難 ? 評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù) ? 升遷與調(diào)整的參考 ? 可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考 二、有誰來評估績效 ? 執(zhí)行者本人 ? 目標(biāo)執(zhí)行者的上司 ? 主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等） 三、評估什么 ? 達(dá)成結(jié)果的評價（ 績效高低？成果滿意否？偏差度 多少？） ? 達(dá)成過程的評價（目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？是否安 進(jìn)度進(jìn)行？當(dāng)環(huán)境變動是如何處理？ ） ? 執(zhí)行者的評價（ 針對執(zhí)行者的能力、應(yīng)變狀況、 能力成長狀況、處事方法等） 四、何時評估 ? 日常評估（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時） ? 定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、 每季度或年終） ? 總評價（目標(biāo)或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底） 問 與 答 【績效考核】 第二部分 績效考核：出了什么問題 ? ? 主管人員認(rèn)為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場； ? 主管人員擔(dān)心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人； ? 員工怕受批評或懲罰； ? 害怕自身的弱點暴露出來； ? 有時又變得命運有關(guān)，晉升、獎金、出國培訓(xùn)的機會，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索； 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？ 這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？ 做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？ 如何保證把事情做對、做好？ 為什么要對績效進(jìn)行管理 為什么要對績效進(jìn)行管理 通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn) 被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升。 ? 溝通、信任和支持部屬。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。評判的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財政表現(xiàn)。 ? 中國每百萬噸煤死亡率比俄羅斯國高 11倍 ， 比印度高 15倍 ， 比美國高 182倍。地鐵公司 ? 人們渴望一舉成名 、 一夜暴富 。 企業(yè)員工跳槽的原因 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 關(guān)注過去 、 秋后算帳 針對人 ， 評價性格 氣氛嚴(yán)肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是老板 強推下達(dá)明年工作目標(biāo) 參考 過去 ， 更重視未來 針對事 ， 評價行為 氣氛誠懇 、 互信 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分?jǐn)?shù)據(jù) 憑事實根據(jù) 雙向溝通 /員工有權(quán)知曉結(jié)果 我是顧問和教練 ， 具體建議提出問題 、 征求反饋 、 聆聽了解員工想法 共同制定明年目標(biāo) 目標(biāo)管理的歷史性變化 目標(biāo)管理的歷史性變化 與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng) 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ， 績效為依據(jù)的薪酬分配機制 ， 建立利益共同體 對績效管理不重視，認(rèn)為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系 高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓 、 公司成立績效管理委員會 、 部門經(jīng)理具體實施 、 人力資源部門協(xié)助