【正文】 ? ?? 注：紅字部分是本次項目的內(nèi)容 管控 模式 ? 明確管控模式 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計 ?xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計 ?下一階段工作 明確集團(tuán)的管控模式和集團(tuán)總部的功能定位是解決組織架構(gòu)、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問題的出發(fā)點 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團(tuán)總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計 基于戰(zhàn)略對能力的要求和 xx能力現(xiàn)狀， xx建議 xx應(yīng)改變原有 “投資控股型 ”的集團(tuán)總部定位，增強(qiáng)對資源的整合和專業(yè)能力的建設(shè)，使集團(tuán)總部成為 “資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 ” 戰(zhàn)略發(fā)展 業(yè)務(wù)運(yùn)作 管理與控制 資源整合 服務(wù)支持 協(xié)調(diào)監(jiān)控 ?負(fù)責(zé)制定整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎(chǔ) ?通過計劃預(yù)算管理體系，參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對項目提供運(yùn)營支持和服務(wù) ?指導(dǎo)、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實施 ?建立集團(tuán)層面的服務(wù)平臺，實現(xiàn)集團(tuán)服務(wù)資源的共享，強(qiáng)化集團(tuán)資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合 ?通過集團(tuán)層面服務(wù)平臺建立各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營運(yùn)作提供良好的業(yè)務(wù)支持和管理支撐 ?對集團(tuán)各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行實施的指導(dǎo)，監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 ?通過計劃預(yù)算、財務(wù)管控和投資管控等手段防范投資風(fēng)險，保證集團(tuán)資源的安全 ?通過良好的計劃預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營提供自主經(jīng)營的更大空間 ?建立完善的內(nèi)控體系，對執(zhí)行情況審計稽核 ?信息的充分了解（所有重要信息均需備案） 在新的集團(tuán)總部定位的原則指導(dǎo)下， xx建議 xx的管控模式應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作導(dǎo)向的組合 財務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管理模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務(wù)控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項業(yè)務(wù)選出總裁 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金 ?確定財務(wù)目標(biāo)，考評財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 資本運(yùn)營 ?以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的特點 ? 集團(tuán)總部與下屬公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團(tuán)總部與下屬公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)下屬公司的激勵 ? 集團(tuán)總部與下屬公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,集團(tuán)總部的風(fēng)險局限在對下屬公司的出資額內(nèi) ? 集團(tuán)總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團(tuán)總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)總部優(yōu)勢 ? 由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 ? 這種管理模式適用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理 但是在戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式下： ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成集團(tuán)總部與下屬公司矛盾 企業(yè)舉例： ? 三星、通用電氣、 ABB 戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的采用，需要進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨立業(yè)務(wù)運(yùn)作能力，集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理功能弱化 戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式的特征 實施戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 集團(tuán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 ? 集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考評，但考評只到下屬公司總裁一級 ? 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 操作導(dǎo)向型管控模式的特點分析 ? 下屬公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到集團(tuán)總部的充分重視 ? 由于集團(tuán)總部的職能部門與下屬公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，集團(tuán)總部能夠及時得到 下屬公司 的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 下屬公司 的經(jīng)營活動得到集團(tuán)總部的直接支持，集團(tuán)總部能夠有效地調(diào)配各 下屬公司 的資源，協(xié)調(diào)各 下屬公司 之間的經(jīng)營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團(tuán)總部中新建的 下屬公司 可以起到很好的管控作用 但是 在操作導(dǎo)向型管控模式下： ? 下屬公司 往往比較重視短期利益，對追求 下屬公司 的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的動力不足 ? 如果協(xié)調(diào)不好，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部與 下屬公司 的職能部門互相扯皮，增加管理成本 ? 隨著 下屬公司 的不斷擴(kuò)張使集團(tuán)總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對 下屬公司 的有效管理和考評越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 企業(yè)舉例： ? 聯(lián)合航空集團(tuán)、寶潔、上汽集團(tuán) 操作導(dǎo)向型管控模式的采用需要大幅提升集團(tuán)總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，下屬公司負(fù)責(zé)操作執(zhí)行 操作導(dǎo)向管控模式的特征 實施操作導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 集團(tuán)總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限更多集中在操作層面（如銷售、市場推廣等），但仍然可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考評，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，受集團(tuán)總部集中控制 ? 大幅提升集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理能力 ?生產(chǎn)運(yùn)作 ?技術(shù) ?…… ? 加強(qiáng)集團(tuán)總部的業(yè)內(nèi)專業(yè)人才資源的開發(fā)力度 ? 操作導(dǎo)向的管理模式則要求集團(tuán)總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理 實際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)。 制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法； 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 以職位價值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)； 關(guān)鍵員工缺少長期激勵 在充分分析 xx業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合 xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）； 浮動比例欠合理 根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例； 薪酬激勵 對 xx業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務(wù)價值鏈、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開 研展策劃 項目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 客戶 客戶 物業(yè)管理 流程制度 財務(wù)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)價值鏈 運(yùn)營系統(tǒng) 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 策劃 建設(shè) 招商 營運(yùn) 注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務(wù) xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn) （ 1/2） 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 研展策劃 項目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 存在問題 改進(jìn)方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠 ? 缺少對項目的全程監(jiān)控，后期實施不力。整合資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構(gòu)建高效的組織能力，全面推動 xx三年發(fā)展戰(zhàn)略 綜述 ? 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對 xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求， xx必須集聚資源，提升能力，彌補(bǔ)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對 xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性， xx建議在組織、運(yùn)營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決： ? 確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)、匯報關(guān)系和權(quán)限體系 ? 制定關(guān)鍵流程制度文件 ? 設(shè)計有效的績效管理和薪酬激勵方案 ? 建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是 xx長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件?！坝媱澥且惶?，做的是一套，評估的是一套” ? 懂商務(wù)經(jīng)營的研發(fā)人才比較少 ? 沒有對研究策劃和規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團(tuán)的知識管理體系 ? xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)模化復(fù)制 ? 沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ) ? 個別公司研發(fā)和設(shè)計分開，很難實現(xiàn)信息共享 ? 前期項目研究提供資料不全有時會造成規(guī)劃重大變更，損失很大 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應(yīng) ?由集團(tuán)總部對項目進(jìn)行后評估與項目跟蹤，實現(xiàn)對項目的全程監(jiān)控 ?引進(jìn)或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目的實施，形成快速復(fù)制能力 研展策劃 項目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn) （ 2/2） ? 單項目開發(fā)計劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項目拖期 ? 多項目并行中，沒有專門部門負(fù)責(zé)總體的項目計劃協(xié)調(diào)，造成各項目的匹配性不佳 ? 預(yù)算準(zhǔn)確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ? 工程管理沒有目標(biāo)成本，招標(biāo)時以低價作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，造成施工能力和質(zhì)量不過關(guān)，最后成本不但沒有減少，反而增加 ? 工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大 ? 集團(tuán)沒有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂 ? 在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應(yīng) ? 在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應(yīng) ? 下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共享 存在問題 改進(jìn)方向 ?營運(yùn)管理： ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和目標(biāo)成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目中標(biāo)準(zhǔn)的實施 ?由集團(tuán)總部牽頭進(jìn)行項目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評估，建立項目檔案 ?由集團(tuán)總部確定主材和重大設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，在大的合約框架下，實施單項采購合同的簽訂和執(zhí)行 ?營銷客服： ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調(diào)各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求集團(tuán)帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，減少資源浪費(fèi) ?由集團(tuán)進(jìn)行品牌整合和品牌管理 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 商業(yè)經(jīng)營是 xx的新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 ? 商業(yè)項目的招商能力比較弱，招商隊伍不夠成熟，雖有了一些基礎(chǔ)，但還不能達(dá)到戰(zhàn)略要求 ? 有價值的客戶資源太少。 ?與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導(dǎo)致處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴時，反應(yīng)較慢 ?面對客戶時缺少一個解決時間的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏集團(tuán)層面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) ?以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項目的前期策劃中 ?集團(tuán)總部統(tǒng)一制定客戶服務(wù)規(guī)范和流程、不同條件下處理的時間標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限等，并負(fù)責(zé)物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調(diào) 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 研展策劃 項目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 開發(fā)業(yè)務(wù) 價值鏈 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 客戶 物業(yè)管理 策劃 建設(shè) 招商 營運(yùn) 物業(yè)價值鏈 xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有良好的年度計劃預(yù)算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施缺少計劃預(yù)算的有效支持 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 公司月度計劃預(yù)算目標(biāo) 部門月度目標(biāo) 員工月度目標(biāo) 目標(biāo)實施 月度績效考評 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 公司年度計劃預(yù)算目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 職位年度目標(biāo) 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度績效考評 考評結(jié)果運(yùn)用 ? 年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)與實際能力差距較大，與項目變動的配合不佳 ? 考評指標(biāo)分解缺少層級和職位特點的針對性 ? 沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐 改進(jìn)指向 ? 積極推進(jìn)集團(tuán)計劃預(yù)算工作，為戰(zhàn)略實施打下基礎(chǔ) ? 進(jìn)一步完善績效考評體系，將考評結(jié)果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實處 xx財務(wù)需要進(jìn)一步