【正文】 個人用戶網絡成本 用戶號線放裝數(shù) 應收賬款周轉次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化 , 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大 4 . 5 1 0 . 62 . 6 7 . 9 %0 . 2+10% 示意 17 SOE020408BJ(GB)workshop 權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、可測性等因素 KPI – 分銷事業(yè)部總經理 神州投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 成熟產品利潤率 新產品收入比例 流動資金周轉率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌 A. 戰(zhàn)略 B. 重要性 B. 受約人 影響力 C. 可測 性 權重 比例 高 低 以分銷業(yè)務為例 5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 權重 分配 18 SOE020408BJ(GB)workshop 19 SOE020408BJ(GB)workshop 權重設定的一些經驗 20 SOE020408BJ(GB)workshop 關鍵 （高層） 崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原則 財務類指標 服務類 /營運類指標 員工管理指標 10 10 10202030 305060 603070%總經理 營銷服務中心部門 網絡中心部門 職能部門 *（人力資源 /綜合部） 總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。 。 。 。 。 。 56 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績指標辭典的作用 ?各級各部門對指標的認識統(tǒng)一，語言一致 ?預決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比 ?提供指標增減調整的統(tǒng)一模塊 ?對 MIS的支持需求一目了然 ?便于實時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設計和建立 確保業(yè)績考核體系的推廣 奠定決策支持系統(tǒng)的基礎 57 SOE020408BJ(GB)workshop 第四步 : 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 58 SOE020408BJ(GB)workshop 進行業(yè)績審議的子步驟 4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B. 進行業(yè)績審議 4C. 同意 新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 ?建立監(jiān)視系統(tǒng) ?收集與目標相關的數(shù)據(jù) ?準備業(yè)績報告 ?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 ?制定 初步 解決方案 ?質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標 ?針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 ?通過討論，制定最終的解決方案 ?制定解決的行動計劃 ?同意行動計劃并執(zhí)行 KPI 1 驅動力 根本原因 ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 59 SOE020408BJ(GB)workshop 2 1 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責 ?財務部 ?財務部 ?業(yè)務部 ?財務部 ?業(yè)務部 時間安排 ?每月月初 ?每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） ?半年（即七月，至少在開會前 3天） 目的 ?供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 ?可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 ?供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 ?可用作每季度審核和規(guī)劃 ?供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 ?可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù) 報告 ?每月公司業(yè)績報告 ?每季公司和業(yè)務單元報告 ?個人半年業(yè)績總結 3 60 SOE020408BJ(GB)workshop 4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法 會議目的： ? 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 ? 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 參加人員： 總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管 。 。 。 。 。 。 Thomson Financial。 年初設定 年度總結 工作目標與目的設定 評估標準及時間 權重 實際業(yè)績 級別 1. 按時提交財務分析報告 在季度結束 10天內提交財務報告， 15% 財務報表及分析報告均準時提交無延誤 4 15天內提交規(guī)定的分析報告 2. 財務信息準確完整 財務報告包含了全部重要信息， 10% 財務報告信息基本完整準確， 3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋 需要進行調整 3. 成功協(xié)調預算談判程序 為年度預算談判提供完整信息、及 10% 對預算提供了非常有效的支持，工作 5 時協(xié)調及充分支持，按時完成預算過程 日程安排合理，資源調動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評 按時出具規(guī)范的資產評估報告 5% 能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估 2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮 合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產事件 剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分 (5)遠遠超過期望： 結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ?對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?由高層領導決定并被考核者認同的 ?使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ?使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 9 SOE020408BJ(GB)workshop 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質 ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對價值的驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經優(yōu)先排序 ? 可控制 ? 可計算 ? 公正、公平 ?整體性 ? 平衡取舍 ? 支持各個職能 說明 問題 ?關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ?關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？ ?指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ?關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ ?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應有以下幾個特點 10 SOE020408BJ(GB)workshop 特殊的一類 KPI—— 工作目標設定 （ GS）（定性指標） 更完整地考核崗位的全面工作 關鍵業(yè)績指標 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 ? 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經理設定，并經員工認同 共同點 工作目標設定 ? 衡量 定量 結果 ? 結果導向 ? 由客觀計算公式得出 ? 側重考察當期業(yè)績 ? 側重考察對經營成果 ? 有直接控制力的工作 不同點 ? 衡量 定性 的效果 ? 行為導向 ? 由主管經理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察對經營成果 ? 無直接控制力的工作 KPI與 GS相互結合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量 ? 直接經營管理及業(yè)務人員以 KPI為主 應用 ? 支持職能性人員以 GS為主 11 SOE020408BJ(GB)workshop 好的工作目標應有以下幾個特點 , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質 , 和價值觀 好的工作目標應 … 工作目標更適用于 ?不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) ?需要很高的獨特技能 , 更應衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 ) ?新業(yè)務（如風險投資） 最適用的地方 高 低 資料來源：麥肯錫分析 工作目標不太適用于 ?有定量業(yè)績指標的崗位（資產管理項目經理） ?對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經理） ?個人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關鍵業(yè)績指標最少重復 定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素 4 12 SOE020408BJ(GB)workshop 工作目標設定由上級主管在期末評分得出 雇員姓名 : XXX 職位 : 財務部總經理 總得分： 2/ 業(yè)務單元 : YYY 主管經理 : ZZZ 總權重： 50% 個人工作目標與目的 每名員工設定 3~5個工作目標或目的。職能部門一般情況下財務指標比重偏小 示例 21 SOE020408BJ(GB)workshop 第三階段：將指標層層分解 第一層關鍵業(yè)績指標 原則 ? 公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核 ? 將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理 ? 通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 大客戶部 ? 公司貢獻（準利潤） ? 公司收入增長 公司 營銷服務中心 網絡中心 其它部門１ 其它部門２ ? 大客戶部貢獻 ? 大客戶收入增長 ? 公司的貢獻（準利潤） ? 公司的投資資本回報率 第二層關鍵業(yè)績指標 第三層關鍵業(yè)績指標 中小企業(yè)部 …… 22 SOE020408BJ(GB)workshop 全員業(yè)績考核標準需根據(jù)以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立 分解細化 分解細化 高層管理 中層 基層 注重綜合性 財務指標和關鍵 業(yè)績驅動要素 ?提出反饋意見進行微調 ? 在已定模板基礎上結合自身業(yè)務特點修改 ? 參考典型崗位考核方案進一步細化或設計 下一步工作 總部職能部門經理 事業(yè)本部職能 部門經理 職能部門具體 工作負責人 職能部門工作人員 職能體系 事業(yè)部總經理 事業(yè)部業(yè)務 部門經理 業(yè)務部門具體 工作負責人 業(yè)務員 業(yè)務體系 事業(yè)本部總經理 平臺總經理 平臺具體工作 負責人 平臺工作人員 地方管理體系 總裁室 效益與營運并重 考核相對單一的 營運工作內容 23 SOE020408BJ(GB)workshop 分解和權重確定的原則 24 SOE020408BJ(G