【正文】 、半自主或者是從屬）構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。本次課主要內(nèi)容 2 21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。 ? 全球化供應(yīng) 鏈 ? 全球化供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谌蚍秶鷥?nèi)組合供應(yīng)鏈，它要求以全球化的視野，將供應(yīng)鏈系統(tǒng)延伸至整個世界范圍，根據(jù)企業(yè)的需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴。 25 三、供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵決策 供應(yīng)鏈 業(yè)務(wù)流程 供應(yīng)鏈 管理要素 供應(yīng)鏈 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 進行何程度的集成管理 鍵成員 → 應(yīng)聯(lián)結(jié)誰的流程 與關(guān)鍵的供應(yīng)成員進行聯(lián)結(jié) 產(chǎn)品開發(fā) 業(yè)務(wù)流程 供應(yīng)鏈組織 需求 效率 供需協(xié)調(diào)論 資源整合論 勞動分工論 ? JIT/LP ? MRPII/ERP/TOC ? TQM、 BPR、 VMI ? …… 協(xié)調(diào)與合作 26 四、供應(yīng)鏈管理的范圍 按照運作管理的可視性 (或范圍 )分為四類： 1. 企業(yè)內(nèi)部物流鏈管理 ? 企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品制造與流通過程中所涉及的采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售等職能的供需網(wǎng)絡(luò)； ? 關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)配 ，實現(xiàn)各種業(yè)務(wù)和信息的高度集成共享、控制協(xié)調(diào) 。 二、物流信息流的管理 ? 收集信息，整合運輸系統(tǒng)、定單系統(tǒng)和生產(chǎn)制造系統(tǒng)以進行全面物流管理； ? 關(guān)注定單變化情況，根據(jù)定單的變化修正生產(chǎn)、物流及倉儲計劃。 49 ? 數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析：針對“分散”和“集中”，計算各產(chǎn)品的期望和標(biāo)準(zhǔn)差 市場 產(chǎn)品 平均需求 D 需求標(biāo)準(zhǔn)差 σ D 市場 A（分散） 甲 140 市場 A（分散） 乙 54 市場 B（分散） 甲 135 市場 B（分散） 乙 50 總計（集中） 甲 275 總計（集中） 乙 104 50 ? 計算經(jīng)濟訂貨批量 Q= ，安全庫存 SS= 和平均庫存量 =SS+Q/2 HDK22DLZ ??市場 產(chǎn)品 平均需求 D 經(jīng)濟訂貨批量 安全庫存 平均庫存 市場 A分散庫存 甲 140 306 22 175 市場 A分散庫存 乙 54 190 8 103 市場 B分散庫存 甲 135 300 21 171 市場 B分散庫存 乙 50 183 8 100 市場 AB集中庫存 甲 275 428 35 250 市場 AB集中庫存 乙 104 263 5 137 集中庫存降低了安全庫存和平均庫存，產(chǎn)品甲集中倉儲比分散的平均庫存減少 39%，產(chǎn)品乙集中比分散的平均庫存減少 48% 51 三、 供應(yīng)鏈配送的集中與分散 ? 集中型配送： 一個中心機構(gòu)為整個分銷鏈作出貨物的配送決策 ? 分散性配送： 分銷網(wǎng)絡(luò)中的多個結(jié)點部門單位分別作出配送決策 集中配送 分散配送 決策中心的數(shù)量 集中指揮，可能只有一個決策點 授權(quán)管理，決策點至少兩個以上 決策效果有效度 分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的整體最優(yōu)化 分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的局部最優(yōu)化 多組織實施難度 多組織下共同決策，較難實現(xiàn) 多組織下自行決策，容易實現(xiàn) 信息共享的難度 容易實現(xiàn)信息的集成與共享 信息的集成與共享比較困難 客戶的服務(wù)水平 高于同等數(shù)量庫存的分散型 同等庫存數(shù)量下服務(wù)水平較低 庫存數(shù)量的水平 低于相同服務(wù)水平的分散型 相同服務(wù)水平下庫存數(shù)量較高 需求預(yù)測的精度 平滑需求波動，預(yù)測精度較高 分散預(yù)測再匯總，預(yù)測總體誤差大 訂單的牛鞭效應(yīng) 較小 較大 52 ? 配送方式 ? 直接運輸配送 ? 直接運往顧客 ? 不經(jīng)配送中心 ? 通過倉儲配送 ? 倉庫保持庫存 ? 根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送 ? 直接轉(zhuǎn)運配送 ? 倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點 ? 產(chǎn)品到達倉庫，然后轉(zhuǎn)運往顧客 ? 庫存期不長于 12小時 制造廠家 配送 中心 客 戶 直接運輸配送 轉(zhuǎn)運配送 53 ? 通過倉儲配送 ? 貨件并合 ? 貨件拆解 廠家 A 廠家 B 廠家 C 并合倉庫并單運輸 客戶 A B C 廠家 客戶 II A B C 客戶 I A B C 客戶 III A B C 貨件包裝 拆解倉庫 運輸包裝 商業(yè)包裝 54 ? 直接轉(zhuǎn)運配送 ? 流通集散 ? 在途并裝 廠家 A 廠家 B 廠家 C 物流中心交叉收貨 客戶 II A B C 客戶 I A B C 廠家 A 廠家 B 廠家 C 物流中心 存儲區(qū) D產(chǎn)品 客戶 I A B C D 客戶 II A B C D 整車運輸 整車 配送 整車運輸 整車 配送 55 ? 直接轉(zhuǎn)運和倉儲配送的區(qū)別示意圖 存儲保管 托盤揀貨 接收作業(yè)區(qū) 發(fā)運作業(yè)區(qū) 入 庫 保 管 倉庫補貨 集貨 理貨 打包 交叉收貨 整 車 整 車 整車 整車 裝箱 集貨 理貨 打包 發(fā)運作業(yè)區(qū) 56 ? 配送方式優(yōu)缺點比較 配送方式 優(yōu)點 缺點 直接運 輸配送 ? 節(jié)省了物流中心的運營成本 ? 交貨提前期縮短 ? 分銷渠道中的產(chǎn)品庫存小 ? 沒有貨物集聚，無法利用風(fēng)險分擔(dān) ? 零擔(dān)運輸可能增多，運輸成本高 通過倉 儲配送 ?貨物集聚，利用風(fēng)險分擔(dān) ? 多產(chǎn)品組合一起并單配送 ? 運輸整車性程度提高 ? 庫存持有成本提高 ? 交貨提前期將延長 直接轉(zhuǎn) 運配送 ? 無倉庫保管成本 ? 多產(chǎn)品組合一起并單配送 ? 運輸整車性好且交貨期短 ? 配送中心運作管理難度高 ? 配送中心運作計劃很關(guān)鍵 ? 物流運作的信息化投資大 57 四、精細 化與敏捷性供應(yīng)鏈 一、精細供應(yīng)鏈 源于精細生產(chǎn)，采用準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式 ? 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（ Just In Time， JIT） ? 日本豐田汽車公司從 20世紀(jì) 60年代開始推行； ? 旨在消除生產(chǎn)過程中各種浪費； ? 運作特點：前道工序按計劃生產(chǎn)、向下推動供給后道工序繼續(xù)加工 后道工序根據(jù)生產(chǎn)需要到前道工序提取自己所需的在制品 。 ? “業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動； ? 傳統(tǒng)組織注重 “ 職能分工 ” 與層級管理機制； ? BPR強調(diào)流程觀念，打破職能界限，直達客戶。 重復(fù)任務(wù) ? 等待時間 數(shù)據(jù)分析 73 ? 四、流程 再造：獲取供應(yīng)鏈競爭力之路 ? 供應(yīng)鏈組織是依賴各種流程而運作的 ? 業(yè)務(wù)流程從根本上影響供應(yīng)鏈組織的競爭力 ? 業(yè)務(wù)流程決定組織結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)決定管理制度 ? 管理制度決定企業(yè)文化和價值 ? 活動的組織方式 ? 按活動的相近性，將從事相同活動的人合在一起 —職能制 ? 按活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人合在一起 —團隊 業(yè)務(wù)流程 文化和價值 組織結(jié)構(gòu) 管理制度 74 ? 案例：完成顧客訂單的業(yè)務(wù)流程 ? 從顧客下單開始到顧客收到所訂商品為止 ? 業(yè)務(wù)流程被不同的部門所分割 顧客 銷售員 財務(wù) 銷售核查 倉庫物流控制 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)部門 訂單 訂單 訂單 出貨單 待生產(chǎn)單 生產(chǎn)單 產(chǎn)品 產(chǎn)品 75 采購部 供應(yīng)商 倉庫 財務(wù)部 采購訂單 采購訂單副本 貸物 收貸單 發(fā)票 貨款 ? 接收采購部送來的 采購訂單副本 、倉庫的 收貨單 和供應(yīng)商的 發(fā)票 ? 核對“三證”符則付，不符則查，查清再付 ? 案例：福特汽車公司應(yīng)付帳款部門 重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用 ? 重組前的業(yè)務(wù)流程 76 發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù) 采購部 供應(yīng)商 倉庫 財務(wù)部 中央 數(shù)據(jù)庫 采購訂單數(shù)據(jù) 貸物 收貸確認 電子付款 工作任務(wù)： 重 構(gòu)前 ：需要核查訂單副本、貨物驗收單、發(fā)票中的 14項數(shù)據(jù) 重構(gòu)后 ：只需從數(shù)據(jù)庫查詢：零件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼 3項數(shù)據(jù) 員工人數(shù)： 重構(gòu)前 ：負責(zé)應(yīng)付帳款的人員 500多人，計劃裁員 20% 重構(gòu)后 ：負責(zé)應(yīng)付帳款的人員 125人，實際裁員 75% 工作難度： 重構(gòu)前 ：訂單與驗收單難以吻合 ,財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致 重構(gòu)后 ：訂單與驗收單自然吻合 , 財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致 ? 重組后的業(yè)務(wù)流程 77 ? 案例：戴爾計算機的再造流程 ? 直銷模式：無成品庫存 ? 新的流程：供方管理庫存 訂單 信用卡 公司 付款單 取件 貨款 顧客 銷售員 會計部 生產(chǎn)部 倉儲 供應(yīng)商 刷卡 工作單 款 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 運輸商 補給 銷售信息 78 ? 五、業(yè)務(wù) 流程再造實施步驟 英國著名流程再造專家喬 .佩帕德和菲利普 .羅蘭關(guān)于流程的五階段模式 第六節(jié) 供應(yīng)商選擇問題 79 供應(yīng)商評估流程 評估指標(biāo)設(shè)置 案例：供應(yīng)商選擇 80 比較新舊 供應(yīng)商 反 饋 修改評價 標(biāo)準(zhǔn) 反饋 第 1步 明確問題 82 案例： 供應(yīng)商選擇 ? 某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進一種零件 ,年需求量為 10000件 ,有三個供應(yīng)商可以提供該種零件： ? 價格不同 ? 零件質(zhì)量不同 ? 交貨提前期不同 ? 采購批量不同 ? 缺陷處理成本 6元 ? 僅按零件價格排序 ? 按價格 +質(zhì)量水平排序 供應(yīng)商 價格 (元 /件 ) 合格 品率 提前期 L (周 ) 采購批量 (件 ) A 88% 8 2500 B 97% 11 5000 C 99% 1 200 供應(yīng)商 缺陷率 缺陷量 (件 /年 ) 缺陷處理成本 (元 ) 質(zhì)量成本 (元 /件 ) 價格 +質(zhì)量成本 (元 /件 ) 排名 A 12% += 2 B 3% += 1 C 1% += 3 83 ? 按價格 +質(zhì)量水平 +交貨時間排序 ? 每周零件需求數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)差 ?=80 ? 安全 庫存 (a=95%， Za=) ? 再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用 ，按庫存價值的 25%計算 ? 根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： ? 供應(yīng)商 C最有優(yōu)勢，最后選擇供應(yīng)商 C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。 86 ? 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征： 層次性 ： 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實體成員存在組織邊界，在供應(yīng)鏈中的地位層次不同 雙向性 ： 橫向競爭與合作，縱向表現(xiàn)為物流、信息流和資金流的雙向流動 多級性 ： 上下游實體企業(yè)之間為多級的供應(yīng)－采購關(guān)系 動態(tài)性 ： 顧客需求變化、成員業(yè)務(wù)調(diào)整，使得供應(yīng)鏈成員關(guān)系是不確定的 跨地區(qū)特性 ： 供應(yīng)鏈實體超越空間限制，業(yè)務(wù)上緊密合作聯(lián)成一體 二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 87 ? 直 鏈結(jié)構(gòu) A B C D E C