【正文】 波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構提供服務，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化采購的動機一覽 獲得成長機會 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢 4 進行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢 ?目標公司處于收購方的核心業(yè)務領域 ?目標公司在財務與資源方面在當?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標公司業(yè)務體系的一些關鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗 關鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會失??？ 結構性障礙 技術性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機構在阻止兼并方面有強大的權力。 美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況 深 度 分 析 14 又是百事可樂： 對市場的進一步細分形成了強勁增長的新行業(yè) 三個子行業(yè)將成為“明日之星”。沒有一家公司擁有較大的市場份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場地位 生物科技行業(yè)、電子貿易、網(wǎng)上銀行、電子商務 剝離行業(yè) 該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進后面階段剝離出來的。 返回目錄 8 各個產(chǎn)業(yè)的并購業(yè)績揭示了產(chǎn)業(yè)演進存在四個發(fā)展階段 鐵路 電信 銀行 保險 公用事業(yè) 航空 制藥 制藥化工 汽車 鋼鐵 啤酒 紙漿 /造紙 飯店 /快餐 鋼鐵食品 汽車OEM 玩具 橡膠 /輪胎 卡車制造 飛機 OEM 造船 釀酒 自動控制 煙草 國防 制鞋 軟飲料 + _ 41% 59% + _ 42% 58% + _ 50% 50% + _ 70% 30% 5 10 15 20 Min Max 產(chǎn)業(yè)集中度 CR3* 100% 90% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 時間（年） 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 注 *： CR3=最大三家公司的市場占有率之和（基于價值成長數(shù)據(jù)庫的 25,000家公司） 氣泡的大小顯示較弱的并購業(yè)績 氣泡的大小顯示較強的并購業(yè)績 資料來源：科爾尼價值成長數(shù)據(jù)庫及分析 9 面對不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時間（年） 0% 公司百分比 產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化 ?在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ?在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ?長期的勝利永遠屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者 10 啟示：應當選擇“簡單增長者”或“利潤尋找者”型的公司為收購對象 價值增長者 簡單增長者 經(jīng)營不善者 利潤尋找者 ? + 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 收入增長 價值增長 * 擬收購對象 須采取措施 經(jīng)營不善者 必須進行徹底變革，因為收購目標的收入增長和價值增長均低于平均水平，風險很大 簡單增長者 利潤尋找者 由于這些目標公司已經(jīng)具有成長基礎，在收購價格適當?shù)那闆r下，管理層不需要花費過多的精力 價值增長者 該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購目標，但收購價格昂貴，需要較高的風險控制能力 科爾尼增長矩陣 擬收購對象*注：用調整后的市場價值增長來衡量 資料來源： James McGrath, Fritz Kroeger等，《價值增長者》， McGrawHill， 2023年 初創(chuàng)階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 一旦系錯了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣 12 初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè) 新生行業(yè) 高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。 ?2023年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線上升的開始。 12 3 22 怎樣在規(guī)?；A段擴大規(guī)模？ 綜合考慮各方面因素 不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力 充分利用 IT平臺 利用全球化 建立更好的品牌 規(guī)?；A段的成功 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關鍵 綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力科學定位收購動機 充分利用各種有利條件 通過品牌策略獲取更大收益 精心設計品牌策略 23 整合的關鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購方不僅要有能力整合被收購的目標公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟性 希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進行資本運營的機會 兼并前 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢 更多地考慮收購那些盡可能獨特、專有以及具有互補價值的公司 兼并過程中 價格 ：選擇合適的購并價格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對重要部門一定要實現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如 IT部門、物流和供應部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 24 例證：并購為什么會失敗？ 失敗的導因 * 成功的導因 目標公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計劃 80% 對行業(yè)或目標公司缺乏了解 45% 目標公司管理不善 45% 無收購經(jīng)驗 30% 詳細的收購后整合計劃及迅速實施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標管理層的高度合作 47% 對目標公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers Lybrand 咨詢公司調查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關鍵之二：充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補。 管理 基礎設施 缺乏兼并與收購方面的服務，如法律、會計、商業(yè)銀行服務。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉移到收購母體為止。 同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務以保持其在產(chǎn)業(yè)演進曲線頂部的位臵。莫里斯 Japan Tobacco 37 應對在第四階段面臨的挑戰(zhàn)： 在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機會或能為公司增加價值的子行業(yè) 處理好增長的挑戰(zhàn)： 處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制 ： 培育可以分拆的業(yè)務： 向自我滿足挑戰(zhàn)： 樹立好的形象： 1 2 3 4 5 必須保持對經(jīng)常來自政府、消費者或者競爭對 手的壟斷指控的警覺 處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進早期階段的業(yè)務以取得新的增長 公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務的新辦法 忽視競爭對手的競爭、停滯不前可能是公司最大的威脅 處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點，因此必須有更高的標準，以避免媒體、消費者或政府的對抗性行動 長期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果， 進入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能 如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略 返回目錄 理解了產(chǎn)業(yè)演進過程只是成功的準備，產(chǎn)業(yè)演進理論最有意義的是對決策者的啟示 39 杰克 分析和結論 41 在第二階段向第三階段躍升時，必須實施重大的戰(zhàn)略調整 每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營，公司高級管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時重新思考公司的中長期戰(zhàn)略，并進行戰(zhàn)略調整，這樣