【正文】 以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴性，避開本國(guó)政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在它們的本土展開競(jìng)爭(zhēng)，以繞開東道國(guó)的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國(guó)客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購(gòu)價(jià)格低廉 尋求全球化采購(gòu)的動(dòng)機(jī)一覽 獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 1 2 取得經(jīng)營(yíng)要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì) 4 進(jìn)行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢(shì) ?目標(biāo)公司處于收購(gòu)方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購(gòu)者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 ?收購(gòu)者與被收購(gòu)者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購(gòu)者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) ?收購(gòu)者能在并購(gòu)中吸取經(jīng)驗(yàn) 關(guān)鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失敗？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。 美國(guó)生物科技行業(yè)企業(yè)并購(gòu)情況 深 度 分 析 14 又是百事可樂： 對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè) 三個(gè)子行業(yè)將成為“明日之星”。沒有一家公司擁有較大的市場(chǎng)份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場(chǎng)地位 生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù) 剝離行業(yè) 該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來(lái)的。 返回目錄 8 各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)業(yè)績(jī)揭示了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段 鐵路 電信 銀行 保險(xiǎn) 公用事業(yè) 航空 制藥 制藥化工 汽車 鋼鐵 啤酒 紙漿 /造紙 飯店 /快餐 鋼鐵食品 汽車OEM 玩具 橡膠 /輪胎 卡車制造 飛機(jī) OEM 造船 釀酒 自動(dòng)控制 煙草 國(guó)防 制鞋 軟飲料 + _ 41% 59% + _ 42% 58% + _ 50% 50% + _ 70% 30% 5 10 15 20 Min Max 產(chǎn)業(yè)集中度 CR3* 100% 90% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 時(shí)間（年） 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)模化 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 注 *： CR3=最大三家公司的市場(chǎng)占有率之和（基于價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)的 25,000家公司） 氣泡的大小顯示較弱的并購(gòu)業(yè)績(jī) 氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購(gòu)業(yè)績(jī) 資料來(lái)源：科爾尼價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)及分析 9 面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)模化 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時(shí)間（年） 0% 公司百分比 產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化 ?在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無(wú)例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ?在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無(wú)反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ?長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者 10 啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者”或“利潤(rùn)尋找者”型的公司為收購(gòu)對(duì)象 價(jià)值增長(zhǎng)者 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 經(jīng)營(yíng)不善者 利潤(rùn)尋找者 ? + 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 收入增長(zhǎng) 價(jià)值增長(zhǎng) * 擬收購(gòu)對(duì)象 須采取措施 經(jīng)營(yíng)不善者 必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召?gòu)目標(biāo)的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 利潤(rùn)尋找者 由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長(zhǎng)基礎(chǔ)，在收購(gòu)價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費(fèi)過多的精力 價(jià)值增長(zhǎng)者 該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)，但收購(gòu)價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力 科爾尼增長(zhǎng)矩陣 擬收購(gòu)對(duì)象*注：用調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)來(lái)衡量 資料來(lái)源： James McGrath, Fritz Kroeger等，《價(jià)值增長(zhǎng)者》， McGrawHill， 2023年 初創(chuàng)階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣 12 初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè) 新生行業(yè) 高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。 ?2023年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開始。 12 3 22 怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？ 綜合考慮各方面因素 不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力 充分利用 IT平臺(tái) 利用全球化 建立更好的品牌 規(guī)模化階段的成功 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī) 充分利用各種有利條件 通過品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計(jì)品牌策略 23 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì) 兼并前 更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司 兼并過程中 價(jià)格 ：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格 流程 ：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對(duì)重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無(wú)縫對(duì)接，如 IT部門、物流和供應(yīng)部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開的人員 24 例證：并購(gòu)為什么會(huì)失??？ 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無(wú)收購(gòu)后整合計(jì)劃 80% 對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45% 目標(biāo)公司管理不善 45% 無(wú)收購(gòu)經(jīng)驗(yàn) 30% 詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施 76% 收購(gòu)目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標(biāo)管理層的高度合作 47% 對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺(tái) 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。 管理 基礎(chǔ)設(shè)施 缺乏兼并與收購(gòu)方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。許多銀行將合并公司的名稱連接起來(lái)作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購(gòu)母體為止。 同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購(gòu)新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線頂部的位臵。莫里斯 Japan Tobacco 37 應(yīng)對(duì)在第四階段面臨的挑戰(zhàn)： 在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)或能為公司增加價(jià)值的子行業(yè) 處理好增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)： 處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制 ： 培育可以分拆的業(yè)務(wù)： 向自我滿足挑戰(zhàn)： 樹立好的形象： 1 2 3 4 5 必須保持對(duì)經(jīng)常來(lái)自政府、消費(fèi)者或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的壟斷指控的警覺 處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的業(yè)務(wù)以取得新的增長(zhǎng) 公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法 忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、停滯不前可能是公司最大的威脅 處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點(diǎn)，因此必須有更高的標(biāo)準(zhǔn)，以避免媒體、消費(fèi)者或政府的對(duì)抗性行動(dòng) 長(zhǎng)期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果， 進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能 如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略 返回目錄 理解了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過程只是成功的準(zhǔn)備，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論最有意義的是對(duì)決策者的啟示 39 杰克 分析和結(jié)論 41 在第二階段向第三階段躍升時(shí)，必須實(shí)施重大的戰(zhàn)略調(diào)整 每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營(yíng)，公司高級(jí)管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時(shí)重新思考公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并進(jìn)