【正文】 得分；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每 25分相差一級），得出每一職位的具體等級。 因而無法將新職位適當?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而導致必須將所有的職位再重新進行一次評價 。 分類法 首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓練等因素來決定職位等級）； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。新技術開發(fā)測試制程規(guī)劃管理生產設備建置一級職能 二級職能 三級職能（業(yè)務活動） 財務管理 財務制度的制定 報銷制度 差旅制度 審批制度 編制財務計劃 編制財務計劃 監(jiān)督財務執(zhí)行 財務管理 資金管理、成本核算、財務分析、重要經濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設計審核預算、帳目、帳目調整；向決策層提供財務報告及財務信息和經濟活動分析資料 會計核算 記帳 編制報表 清產核資 內部審計 分公司費用預算與實際發(fā)生額審計 重要經濟合同執(zhí)行情況審計 應收、應付帳款審計 職能分解：一級到三級 —— 工作規(guī)范： 具體說明工作的物質特點和環(huán)境特點，主要包括職務、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。 B 績效 薪資 績效 人事費用 績效成長率 ： α % 人事費用成長率： β % α％ β％ 薪資設計的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結合組織、管理和人的力量確保達到經營目標，確保能達到績效成長率 (α%) ＞人事費用成長率 (β%) 之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。 企業(yè)管理的四個終極目標 以前 現(xiàn)在 年功導向 能力導向 長期報酬 短期報酬 經驗傳承 信息科技 薪資依照組織階層 有些專業(yè)人員薪資比主管高 員工晉升調薪有限 員工晉升大幅調薪 員工不了解外界薪資行情 員工了解外界薪資行情 加入的考慮 留下來的考慮 薪資設計的要素：變化 薪酬設計的要素：激勵 現(xiàn)代公司中高管人員薪酬政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在四個方面： 經營者收入與經營業(yè)績掛鉤； 基本收入與風險收入相結合； 近期收入與中長期收入相結合； 激勵與約束相結合 。 行為指標 發(fā)展指標 業(yè)績指標 一級考核 高管人員 （年度考核） 10% 團隊精神 5% 學習培訓 5% 10% 領導激勵 5% 溝通協(xié)調 5% 80% 目標完成 60% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 10% 二級考核 中層管理人員 （季度考核） 20% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 學習培訓 5% 15% 組織管理 5% 業(yè)務能力 5% 溝通協(xié)調 5% 65% 目標完成 50% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 5% 三級考核 一般員工 （月度考核） 25% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 遵紀出勤 10% 15% 業(yè)務知識 5% 專業(yè)技能 5% 理解溝通 5% 60% 目標完成 55% 工作創(chuàng)新 5% 績效 報酬價值觀 薪酬體系設計原則：理念 3PM 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場（ MARKET） 薪酬設計的要素 企業(yè)的文化價值觀 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 企業(yè)薪酬的總體水平 每一特定職務或崗位的具體薪酬水平 每一個員工個人的具體薪酬水平 薪酬支付及提升形式 薪酬設計的要素 ? 以企業(yè)的價值觀與信念為基礎 ? 發(fā)展自企業(yè)策略 ， 并且與其相互影響 ? 與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成 ? 與企業(yè)的內部和外部環(huán)境配合 ? 與企業(yè)的績效結合 ， 采用競爭性策略 ? 與重要股東進行協(xié)商 ， 并考量關鍵性因素 ? 四個平衡 （ 對內公正性 、 對外競爭性 、 實用操作性 、 員工激勵性 ） 科學化 、 規(guī)范化管理的原則 激勵性的原則 對內具有公平性原則 經濟性和實用性原則 對外具有競爭性原則 以工作績效為考評重點的原則 重視時效性原則 重視員工反饋原則 保密的原則 合法性原則 薪酬設計的原則：綜合 薪酬設計的基礎理念 ? 原則一： 每一位經理首先是人力資源經理。 薪酬結構中的福利要素 薪酬體系設計原則：理念 工資體系 級別結構 崗位價值：評估 崗位分析：崗位描述 制定薪酬策略 ： 公司如何支付 薪酬哲學 ： 公司支付什么、為什么要支付 薪酬 支付體系 年功報酬價值觀 報酬 年資 0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學歷 年功 職位 職位報酬價值觀 報酬 年資 0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學歷 職能 職位 該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平 產品知識 4 4 市場知識 4 2 財務知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權能力 5 5 帶隊伍能力 5 2 計劃組織能力 5 2 能力 報酬價值觀 單位： 上海分公司 職稱： 總經理 姓名：王柯興 . BSC 績效指針 定義／說明 實際營業(yè)收入 /預算營業(yè)收入 本期營業(yè)收入 /去年同期營業(yè)收入 1 含財務費用之稅前凈利 /營業(yè)收入 本期凈利 /去年同期凈利 1 (RONA) 凈利率ｘ凈資產周轉率 計算方式：含財務費用之稅前凈利／ (A/R+存貨 +固定資產 A/P) 總銷售量／全球總需求量 10大主要客戶出貨量 / 10大主要客戶總需求量 新增客戶家數(shù) 新增客戶營業(yè)額 新產品交期準確率（日期＆數(shù)量） 接單前置時間 專利權申請數(shù) 營業(yè)毛利／人事費用（薪資費用＋教育訓練費用） 顧客面 流程面 學習面 財務面 單位 : US 千元 2023年目標值 權重 1,427,244 % 30% % 20% 141,611 % 20% % 15% % 15% 25% % 4 Cisco, Nokia, Sony, Sun Micro 124,326 95% 123 days plicate197days 60 績效 報酬價值觀 績效 報酬價值觀 ? 市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率； ? 開發(fā)創(chuàng)新：新產品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率； ? 技術裝備和物資設施：技術改造率、設備更新率、設備充足率、設備先進水平； ? 產品和勞務：銷售額增長率、優(yōu)質產品率、顧客滿意度； ? 財務資源：資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉率； ? 盈利能力：銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余； ? 人力資源情況：技術人員培訓比率、員工比率、工傷事故率； ? 組織管理：組織結構的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化。 實現(xiàn)員工成長發(fā)展目標 。 ? 提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。 薪資設計的要素： 市場定值法 薪酬體系設計流程 制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略 工作分析 工作評價 制定薪酬結構 市場薪酬調查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 薪酬設計的流程 制定本企業(yè)的薪酬原則與策略 職務設計與職務分析 職務評價 工資結構設計 擬寫企業(yè)文化策略等文件 組織結構設計編寫職務說明與規(guī)格 確定付酬因素 選擇評價方法 確定和繪出工資結構線 工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集 工資分級與定薪 工資制度的執(zhí)行控制與調整 地區(qū)及行業(yè)調查 工資范圍及數(shù)值的 確定 競爭力與成本控制 生產指數(shù)調整等 建立科學的 薪資 體系的步驟 職位分析 ? 選擇職位分析 的方法 ? 職位分析溝通 說明 ? 創(chuàng)建職位說明 書 職位評價 ? 發(fā)展出適用所有 職位的度量方法 ? 使用一致的評價 原則 ? 流程公開化 ? 提供管理者流程 及技術等方面的 訓練 決定薪資水平 ? 獲得薪資市場 的資料 ? 尋找與基準職 位相互對應的 內部職位 ? 對管理 者 加以 訓練 ? 使管理者熟悉 市場資料的使 用 創(chuàng)建薪資結構 ? 檢驗職位配對 的正確性 ? 評估各職位與 市場價值的相 關性 ? 發(fā)展創(chuàng)建薪資 結構的方法 ? 決定其可行程 度 ? 最高領導掛帥 ? 成立薪酬設計組 ? 企業(yè)現(xiàn)狀調查，發(fā)現(xiàn)問題 ? 明確需求，確定改革方向目標 ? 市場調查，確定企業(yè)薪酬水平 完善薪酬支撐體系 薪酬結構設計 確定個人工資水平 業(yè)績評價 獎金計算 1確定支付方式 薪資設計的流程 集成型 薪資 職位 －職位分析 －職位評價 個人 市場 以崗位為核心的 HR管理 工作設計與 生產力提高 人力資源規(guī)劃 招聘、甄 選、錄用 職業(yè)生涯設計 與管理 人力資源開 發(fā)與培訓