【正文】 本、費(fèi)用的結(jié)構(gòu) ? 第三個(gè)層次是權(quán)益預(yù)算，包括權(quán)益的數(shù)額等 ? 在實(shí)施預(yù)算管理的過程中，母公司非?？粗馗黜?xiàng)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)，尤其是看主營收 入和營業(yè)外收入的比重、主營利潤和營業(yè)外利潤的比重 ? 從預(yù)算單位講有三個(gè)層次 ? 第一個(gè)層次是母公司，包括本部預(yù)算和整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算，稱一級(jí)預(yù)算單位 ? 第二個(gè)層次是子公司，稱二級(jí)預(yù)算單位 ? 第三個(gè)層次是由子公司投資控股或有控制權(quán)的企業(yè)，稱三級(jí)預(yù)算單位 ? 另外還有特別預(yù)算單位，這類單位是指準(zhǔn)備調(diào)整或破產(chǎn)的企業(yè)，在沒有調(diào)整或破產(chǎn)之前要有一個(gè)消化的過程，便將其列入特別預(yù)算 ? 母公司以股東身份對(duì)子公司實(shí)施預(yù)算管理?！傲濉边M(jìn)行了以“老解放”換型為中心的技術(shù)改造，“七五”、“八五”在鞏固發(fā)展中型車?yán)匣氐耐瑫r(shí)，建設(shè)了 6萬輛輕型車、 3萬輛紅旗轎車、15萬輛捷達(dá)轎車三個(gè)新基地。母公司從股東立場(chǎng)出發(fā)，使評(píng)估工作全過程處于受控狀態(tài)，確保國有資產(chǎn)不輕易流失 76 法定程序和內(nèi)部程序 ? 法定程序是指子公司根據(jù)《公司法》和其他法律的規(guī)定，以及其自身的治理結(jié)構(gòu)、章程、合同等，在決策前所必須履行的程序 ? 內(nèi)部程序有控制權(quán)的大股東行使股東權(quán)力而設(shè)定的辦事程序，是進(jìn)行法定程序之前必須執(zhí)行的程序。在具體操作中，通過行為規(guī)范明確劃清母公司和子公司之間不同層次的界面，在決策方向、決策規(guī)模、決策程序等各方面劃清母公司和子公司各自的權(quán)限及相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并嚴(yán)格規(guī)范運(yùn)作 3+3+1管理模式體系：母公司控制重大經(jīng)營決策權(quán)的必要性 70 3+3+1管理模式體系：人事管理權(quán) ? 按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，母公司作為出資者依法對(duì)全資子公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利 ? 在行使人事管理權(quán)的過程中，要強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制 ? 一是管人管事統(tǒng)一。但不管美國還是日本，母子公司的組織管理體制都與其國內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)，都依存于各公司自身的法人治理結(jié)構(gòu) 美國母子公司的組織體制： 美國母子公司組織體制的演化 日本 美國 47 ? 二戰(zhàn)以前，財(cái)閥集團(tuán)以大銀行和商社為中心，把主要行業(yè)里的一流企業(yè)多數(shù)都網(wǎng)羅進(jìn)來，通過家族所掌握的控股公司對(duì)其進(jìn)行控制 ? 二戰(zhàn)以后，財(cái)閥集團(tuán)不再通過某一個(gè)控股公司結(jié)合成一個(gè)整體，而是通過相互持股松散地保持以前的關(guān)系；或者以一家銀行為中心，組成企業(yè)集團(tuán) ? 財(cái)閥集團(tuán)的母子公司關(guān)系和公司治理在二戰(zhàn)后形成新的特點(diǎn) ?在沒有控股公司作為中樞機(jī)構(gòu)的情況下，相互持股企業(yè)的社長組成的“社長會(huì)”定期交流信息，持股企業(yè)作為其它企業(yè)的大股東起著重要的監(jiān)督作用 ?處于金融交易中心的大銀行，一方面對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)提供資金信貸支持，另一方面又通過派遣主管、審查帳務(wù)等，對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，通過委派董事參與企業(yè)治理 ?處于商業(yè)交易中心的大商社，一方面通過多角度交易，另一方面通過股票持有和派遣主管等，使企業(yè)之間保持著穩(wěn)定的長期交易關(guān)系 日本企業(yè)集團(tuán)的組織體制： 財(cái)閥型企業(yè)集團(tuán)的 H型組織體制 日本 美國 48 ? 獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)主要指像日立、松下、豐田等以強(qiáng)大企業(yè)為核心所形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán) ? 獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)的母子公司關(guān)系和公司治理具有以下特點(diǎn) ?一般都有一個(gè)居于支配地位的母公司通過完全持股、部分持股或垂直的技術(shù)關(guān)系，對(duì)子公司進(jìn)行控制，包括子公司的首腦人物、重要的資金籌集以及研究開發(fā)等 ?獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)的主銀行并不限于一家，集團(tuán)中的成員企業(yè)往往根據(jù)其資金來源受到多家主銀行的監(jiān)督 ?通過相互持股的資本滲入以及謀求主管兼職，使成員企業(yè)之間維持密切的相互作用，有利于信息、知識(shí)等資源的共享 日本企業(yè)集團(tuán)的組織體制： 獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)的 M型組織體制 日本 美國 49 ? 分離型企業(yè)集團(tuán)不具有大企業(yè)集團(tuán)那樣的核心，通過按工作內(nèi)容徹底地進(jìn)行組織分化而成立企業(yè)，由這些企業(yè)群體聯(lián)合起來進(jìn)行集團(tuán)經(jīng)營 ? 這種企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行長期合作的原因是 ?第一，長期交易關(guān)系所帶來的集團(tuán)特有的“關(guān)系準(zhǔn)租金” ?第二，集團(tuán)成員之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ?第三，技術(shù)、信息資源可以共享 日本企業(yè)集團(tuán)的組織體制： 分離型企業(yè)集團(tuán)的 U型組織管理體制 日本 美國 50 國外企業(yè)集團(tuán)組織體制給我們的啟示 ? 現(xiàn)代企業(yè)制度下，母子公司的組織管理體制體現(xiàn)出母公司與子公司間集權(quán)與分權(quán)的和諧，母公司與子公司是股東或大股東與企業(yè)間的關(guān)系，集權(quán)來自于股東權(quán)力的集中，分權(quán)來自于股東經(jīng)營權(quán)的下放 ? 母公司作為所有者或大股東，要行使投資中心、技術(shù)開發(fā)中心、人事中心和重大決策中心的權(quán)力，子公司則是成本中心、經(jīng)營中心 ? 母公司對(duì)子公司的控制和管理不可能超越股東權(quán)力，母子公司之間的權(quán)力關(guān)系取決于股權(quán)關(guān)系和本國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等 51 第二章 國內(nèi) 集團(tuán)管理模式案例一：上海儀電集團(tuán) 第一節(jié) 獨(dú)特的法人治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 集團(tuán)的管理規(guī)范體系 第三節(jié) 母子公司管理（ 3＋ 3＋ 1模式） 52 ? 上海儀電控股（集團(tuán)）公司的前身是上海市儀表電訊工業(yè)局 ? 1993年 12月，上海儀表局經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn)，接受上海市國有資產(chǎn)管理委員會(huì)授權(quán)，成立國有資產(chǎn)運(yùn)營機(jī)構(gòu) —— 上海市儀電國有資產(chǎn)經(jīng)營管理總公司，屬 H型集團(tuán)，同時(shí)保留上海儀表局 ? 1995年 5月撤消上海儀表局，總公司更名為上海儀電控股（集團(tuán)）公司 ? 到 1999年底，上海儀電集團(tuán)擁有全資子公司 7家、上市公司 4家、合資公司 10家、控股公司 2家 集團(tuán)演化歷程 53 上海市儀表電訊工業(yè)局 集團(tuán)演化歷程圖示 上海市儀表電訊工業(yè)局 上海市儀電國有資產(chǎn)經(jīng)營管理總公司 上海儀電控股（集團(tuán)）公司 擁有： 全資子公司 7家 上市公司 4家 合資公司 10家 控股公司 2家 1993年 12月前 1993年 12月 1995年 5月 1999年底 54 國內(nèi)母公司形成的兩種形式及其治理結(jié)構(gòu) ? 母公司股本金：來自投資者（股東）的投資 ? 特點(diǎn)：母公司本身有一個(gè)股東或多個(gè)股東 ? 治理結(jié)構(gòu)：有完整的三個(gè)層次的治理結(jié)構(gòu) —— 股東會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行層 ? 企業(yè)類型：由股東投資形成的企業(yè) 投資形成的企業(yè) 授權(quán)形成的企業(yè) ? 母公司股本金：來自出資者的授權(quán) ? 特點(diǎn)：母公司是出資者的代表，它本身沒有股東 ? 治理結(jié)構(gòu)：只有兩個(gè)層次的治理結(jié)構(gòu) —— 董事會(huì)、執(zhí)行層 ? 企業(yè)類型：由政府部門改制而形成的企業(yè) 55 上海儀電集團(tuán)是授權(quán)形成的企業(yè)集團(tuán) ? 上海儀電集團(tuán) 由授權(quán)形成，資本金來自上海市國有資產(chǎn)管理委員會(huì)的授權(quán) ? 治理結(jié)構(gòu)中沒有股東這個(gè)層次，只有董事會(huì)和執(zhí)行層 ? 由于國家授權(quán)企業(yè)沒有相應(yīng)法律法規(guī)，在套用公司法定章程時(shí)遇到股東權(quán)力由誰行使的問題 ? 母公司在章程中明確由董事會(huì)代行除決定母公司自身股權(quán)變動(dòng)以外的其他一切股東會(huì)權(quán)力 —— 此為上海儀電母公司治理結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處 母公司治理結(jié)構(gòu) 股東會(huì) 董事會(huì) 執(zhí)行層 權(quán)力 56 上海儀電集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)：子公司 ? 全資子公司（當(dāng)初由上海市國有資產(chǎn)管理委員會(huì)授權(quán)的企業(yè)）進(jìn)行了公司制改造，建立了完整的三個(gè)層次的治理結(jié)構(gòu) ? 控股子公司（上海儀電集團(tuán)對(duì)外投資的企業(yè)）完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立，具有完整的公司治理結(jié)構(gòu) 子公司治理結(jié)構(gòu) 股東會(huì) 董事會(huì) 執(zhí)行層 57 第二章 國內(nèi) 集團(tuán)管理模式案例一：上海儀電集團(tuán) 第一節(jié) 獨(dú)特的法人治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 集團(tuán)的管理規(guī)范體系 第三節(jié) 母子公司管理（ 3＋ 3＋ 1模式） 58 ? 上海儀電是國資授權(quán)的集團(tuán)，合理定位集團(tuán)管理功能極為重要 ? 企業(yè)集團(tuán)的定位要符合客觀條件，上海儀電根據(jù)自身的情況，將集團(tuán)形態(tài)定位為 H型集團(tuán) ? 客觀條件一：從政府機(jī)構(gòu)（上海市儀表電訊工業(yè)局）轉(zhuǎn)變而成的企業(yè)集團(tuán) ? 客觀條件二：缺乏生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，不能建立一套完整的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu) ? 客觀條件三：思想觀念、機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員素質(zhì)等方面達(dá)不到 M型母公司應(yīng)有的水準(zhǔn)，缺乏大量管理生產(chǎn)的人員、部門 ? 根據(jù) H型集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，上海儀電采用 H型集團(tuán)管理模式 上海儀電的集團(tuán)管理定位 59 ? 改變以往作為政府部門的行政管理體制，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不斷建立能夠體現(xiàn)出資人權(quán)利的現(xiàn)代企業(yè)管理體制 ? 作為國有資產(chǎn)出資主體，母公司通過行使股東權(quán)力來理順母子公司的關(guān)系，加強(qiáng)集團(tuán)的規(guī)范管理 ? 母公司作為 H型集團(tuán)，以資產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作為主，對(duì)國有資產(chǎn)實(shí)施經(jīng)營和管理，子公司依法獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)施管理 ? 根據(jù)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，構(gòu)造集團(tuán)管理體系，建立和完善母子公司之間的權(quán)力制衡機(jī)制 構(gòu)造管理體制的主要思路 60 ? 集團(tuán)管理體制，就是按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)母子公司之間的權(quán)限進(jìn)行有效管理，關(guān)鍵是處理好母子公司法人治理結(jié)構(gòu)各層次之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ? 法人治理結(jié)構(gòu) ? 上海儀電母公司有兩個(gè)層次（董事會(huì)、執(zhí)行層），董事會(huì)代行股東會(huì)權(quán)力 ? 上海儀電子公司有三個(gè)層次（股東會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行層） ? 母子公司之間圍繞這五個(gè)層次進(jìn)行權(quán)力劃分 ? 股東權(quán)力方面 ? 上海儀電是由國資委授權(quán)成立的企業(yè)集團(tuán)，代表國有資產(chǎn)出資主體，享有大部分股東權(quán)力 ? 經(jīng)營權(quán)力方面 ? 上海儀電定位于 H型集團(tuán)管理模式，母公司以資產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作為主，對(duì)國有資產(chǎn)實(shí)施經(jīng)營和管理，具有資本經(jīng)營決策權(quán)力；子公司依法獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，具有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力 建立和完善制衡機(jī)制 61 ?兼顧股東、經(jīng)營者和職工的利益 ?對(duì)經(jīng)營者既要有激勵(lì)，又要有制約 ?母子公司各個(gè)層次之間關(guān)系一定要和諧，運(yùn)作要高效 處理母子公司關(guān)系的原則 62 ? 集團(tuán)管理需要建立一套制衡機(jī)制，實(shí)際運(yùn)作中就需要建立一套母子公司治理結(jié)構(gòu)各層次的行為規(guī)范，而這套規(guī)范就是制衡機(jī)制的具體表現(xiàn) ? 制定行為規(guī)范的依據(jù) ? 有關(guān)股東權(quán)力的行為規(guī)范，主要依據(jù)《公司法》和國家有關(guān)法律，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)和各種行為 ? 母公司的行為規(guī)范，主要依據(jù)國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的有關(guān)規(guī)定，原因是母公司系國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位 ? 借鑒國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的成功管理經(jīng)驗(yàn) 制衡機(jī)制必須依托集團(tuán)內(nèi)部的法規(guī) 63 上海儀電集團(tuán)管理體系構(gòu)造 ? 工作管理體系表 ? 3個(gè)橫向系統(tǒng)， 10個(gè)縱向系統(tǒng)， 264個(gè)工作制度或細(xì)則 ? 橫向系統(tǒng) —— 子系統(tǒng) ? 基本管理子系統(tǒng)：集團(tuán)管理的基本法，包括公司章程、子公司結(jié)構(gòu)、公司機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作指導(dǎo)子系統(tǒng)，包括經(jīng)營業(yè)務(wù)、行政事務(wù)、黨群工作等管理工作全部內(nèi)容的內(nèi)務(wù)管理子系統(tǒng)，針對(duì)母公司本部的行政、人事、后勤等管理內(nèi)容 ? 縱向系統(tǒng) —— 管理系列 ? 包括直接管理系列、輔助管理系列、過程管理系列、黨群工作系列、內(nèi)部人事管理系列和行政后勤管理系列六個(gè)部分。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展， U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用 H型結(jié)構(gòu) 41 第一章 國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究 第一節(jié) 國外企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 集團(tuán)型企業(yè) 母子公司管理概述 第三節(jié) 國外母子公司的組織體制 42 ? 美國母子公司組織體制的設(shè)計(jì)程序是一個(gè)集權(quán)和分權(quán)并行的過程 ? 母公司確定集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)后，通過以下五個(gè)步驟完成集團(tuán)整體組織體制設(shè)置過程 ? 第一步，責(zé)任的分派?！氨静俊庇陕毮芄芾砼c生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對(duì)本部所屬事業(yè)部的人事、財(cái)務(wù)和計(jì)劃進(jìn)行管理，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售 ? 母公司除了各本部內(nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有 21個(gè)直轄事業(yè)部，其中 7個(gè)是專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動(dòng)的事業(yè)部，其他為專門負(fù)責(zé)銷售活動(dòng)的事業(yè)部，從事集團(tuán)特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷售。它既不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。 1992年 9月，公司注冊(cè)股本金為 （共 25743萬股，每股面值為 50法郎），其中埃拉普公司持股占 ％。波音公司面對(duì)國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 波音公司總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)是執(zhí)行委員會(huì)，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會(huì)、財(cái)政、財(cái)政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計(jì)劃、航天和電子部門、軍機(jī)、直升機(jī)和先進(jìn)系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、 政府和國際事務(wù) 的高級(jí)總裁或副總裁，以及商用飛機(jī)總裁、計(jì)算機(jī)服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會(huì)。以雇員監(jiān)事為例，雇員把能擔(dān)任監(jiān)事看作莫大的榮譽(yù)，成為監(jiān)事會(huì)成員這種榮譽(yù)是激勵(lì)他們努力工作的主要?jiǎng)恿? ? 管理董事會(huì) ? 管理董事會(huì)是執(zhí)行監(jiān)事會(huì)決議、負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu) ? 管理董事會(huì)成員一般少于 10人，每一個(gè)人都有業(yè)務(wù)責(zé)任行使一項(xiàng)職能或管理一個(gè)企業(yè)。通過“企業(yè)職工委員會(huì)”實(shí)現(xiàn)。因此，日本企業(yè)的內(nèi)部晉升制度有效地限制了經(jīng)理人員的流動(dòng)，迫使經(jīng)理人員努力工作，盡可能維持契約關(guān)系的連續(xù)性，并謀求進(jìn)一步晉升 日本企業(yè)集