【正文】 人員一般都在母公司現(xiàn)有人員中選拔派遣 ? 子公司采用母公司的會計體系和本國貨幣考核經營業(yè)績 ? 該體制適用于產品相對單一、技術和市場比較穩(wěn)定的小型跨國公司、采用國際業(yè)務部和全球產品分部組織的跨國公司 美國母子公司的組織體制： 本國中心的 U型組織體制 日本 美國 44 ? 這種組織體制的母子公司間只存在松散的聯(lián)系，每個子公司直接向母公司總經理或董事長匯報經營業(yè)務，不再需要管理上的中間環(huán)節(jié)如地區(qū)總部或國際事業(yè)部等 ? 子公司擁有極大的自主權，但需要遵守母公司對匯報、請示的批復意見 ? 母公司對子公司的經營活動不負直接責任，只是按股權收取紅利，實際上成了控股公司，通過股權控制子公司 ? 美國跨國公司把這種組織體制看作是一種過渡形式 ? 這種體制的好處是可以分清責任，又能從協(xié)調管理中得到效率，從分散經營中激發(fā)子公司的主動性、創(chuàng)造性。各個系列都是某一類管理的總稱，沒有具體內容 ? 制度和細則 ? 是每一管理系列下的小類，規(guī)定了每一類管理的原則 ? 行為規(guī)范 ? 每一類管理的具體操作規(guī)范 64 ? 直接管理系列。對黨組織和群眾組織的工作形成的相應管理職能 ? 內部人事管理系列和行政后勤管理系列。按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構要求，誰出資，誰用人；誰管理，誰負責，推行任期責任制和契約管理 ? 二是完善責任機制。按內部程序審議同意預算預案和草案，并對子公司預算執(zhí)行情況進行跟蹤分析 ? 子公司按母公司要求，編制預算預案和草案 73 3+3+1管理模式體系：戰(zhàn)略管理 ? 發(fā)展戰(zhàn)略研究 ? 母公司戰(zhàn)略研究重點：對長遠的、總體的、集團發(fā)展所從事的主要行業(yè)、重點產業(yè)的方向定位和發(fā)展趨勢進行研究 ? 子公司戰(zhàn)略研究重點：對現(xiàn)有產品的發(fā)展戰(zhàn)略、重點產品的競爭策略和準備進入的新領域產品發(fā)展戰(zhàn)略進行研究 ? 子公司的戰(zhàn)略定位要服從母公司的總體戰(zhàn)略管理要求，與母公司戰(zhàn)略發(fā)展保持一致 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 ? 母公司以股東身份對子公司實施戰(zhàn)略管理，對子公司編制的發(fā)展規(guī)劃和實施計劃進行方向性指導和審議 ? 子公司按母公司總體發(fā)展戰(zhàn)略編制五年發(fā)展計劃、三年滾動發(fā)展計劃和年度實施計劃 ? 母公司在匯總子公司發(fā)展規(guī)劃的基礎上編制集團的發(fā)展規(guī)劃 74 3+3+1管理模式體系：運營監(jiān)控管理 ? 經濟運行數(shù)據(jù)分析 ? 進行投資分析、生產分析、財務分析、資產分析、綜合分析，形成儀電綜合指數(shù)指標體系，并提出對策建議 ? 報審報告管理 ? 確定子公司報審報告的范圍；分析子公司報審報告制度的執(zhí)行情況 ? 審計監(jiān)督 ? 常規(guī)審計：主要是對企業(yè)的經營活動和財務收支及運行情況的審計 ? 遵循審計：主要是檢查規(guī)范是否真正貫徹，各項工作是否按一定程序運作 ? 抽查審計：主要是針對反映企業(yè)資產及經營狀況和過程中的專項事項進行抽查 ? 調查審計：主要是根據(jù)年度中心任務、重點工作及實際工作需要進行調查 ? 重點工作任務考核 ? 編制和下達重點工作任務書，對子公司完成重點工作任務的情況進行日常跟蹤和督促，對子公司重點工作任務的完成情況進行季度檢查和年度考評 75 3+3+1管理模式體系：產權事務管理制度 ? 產權登記管理 ? 組織企業(yè)按國有資產管理部門的要求對占有國有資產的各類企業(yè)的資產、負債、所有者權益等狀況進行產權登記，依法確認產權歸屬關系 ? 產權界定管理 ? 按照國家規(guī)定劃分企業(yè)財產所有權、經營權和使用權等產權歸屬，明確各類產權主體行使權力的財產范圍及管理權限。它體現(xiàn)大股東的意志，是母公司行使重大決策權（包括人事管理權、收益分配權等）的關鍵 ? 在實施 3＋ 3＋ 1的規(guī)范管理中，如果子公司超越自身的權限決策，在決策前就應該通過治理結構的規(guī)范運作，通過治理結構通道向母公司報告。四大基地構成了一汽生產能力的核心，企業(yè)逐步由單一工廠發(fā)展為特大型企業(yè)集團 ? 一汽集團現(xiàn)有 10個直屬專業(yè)廠、 3個分公司、 26個全資子公司、 13個控股子公司、 27個參股公司、 146家關聯(lián)公司，現(xiàn)有職工（。由于各方利益不同，對于涉及敏感問題，也可要求對無控制力的參股公司進行審計等，來維護母公司的利益 ? 采用決定、建議、協(xié)商的方式要視情況來定，有時交替采用 78 第三章 國內 集團管理模式案例二：一汽集團 第一節(jié) 體制改革 第二節(jié) 組織機構 第三節(jié) 集團的管理與監(jiān)督 第四節(jié) 集團的部分管理 流程圖 79 ? 中國第一汽車集團公司（原第一汽車制造廠，簡稱一汽），是國家“一五”期間建設的 156家重點工程之一， 1953年動工興建， 1956年建成投產，年產卡車 3萬輛。由母公司負責產權交易的管理 ? 資產評估管理 ? 資產評估由中介機構實施，母公司負責立項申請及評估結果的預審上報管理工作。以組織推薦、市場招聘、群眾民主舉薦和個人自薦相結合，每個競聘崗位至少有兩個以上候選者供挑選 ? 四是建立激勵約束機制。從某種程度上說，是把子公司一些理應屬于母公司的決策權“收”上來 ? 以前，國有資產投資主體被虛化，一些企業(yè)盲目決策，造成國有資產大量流失的現(xiàn)象是屢見不鮮的 ? 現(xiàn)在，母公司已經成為投資主體，承擔國有資產保值增值的責任，因此，行使重大經營決策權是完全必要的 ? 權利和義務是對等的，母公司將對決策承擔責任。為了實施直接管理的一些必要手段，包括會議管理、檔案管理、公文管理、信息系統(tǒng)管理等八個方面內容 ? 過程管理系列。公司關鍵性的決策和經營活動高度集中于母公司，母公司進行戰(zhàn)略控制；非關鍵性經營決策則下放給子公司，由子公司全權處理，子公司擁有經營自主權 ? 采用該體制時，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面 ? 子公司的經營自主權表現(xiàn)在員工培訓、生產進度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面 ? 它適用于跨國公司規(guī)模不斷擴大，產品和業(yè)務日益復雜化，市場分布廣泛，經營環(huán)境的不確定性風險增多，且產品標準化程度高等情況 美國母子公司的組織體制： 全球中心的 M型組織體制 日本 美國 46 ? 從歷史發(fā)展的進程來看，美國母子公司的組織體制大體經歷了一個從分權到集權、再到適度分權的過程 ? 40年代末以前，松散的多元中心的 H型組織體制較為盛行 ? 50年代以后，隨著公司規(guī)模擴大，為了加強子公司之間的協(xié)調，集中控制的本國中心的 U型組織體制成為流行趨勢 ? 到了 80年代，國際競爭日趨激烈，公司規(guī)模、業(yè)務、市場不斷擴大，決策的復雜性突出起來，把集中與分散結合起來的全球中心的 M型組織體制更適合實際情況，因而成為時尚 ? 從當今現(xiàn)實看，與日本企業(yè)集團相比，美國的跨國公司更強調集中管理，子公司的經營自主權要小得多。公司為解決產品生產、拓展市場等問題設立專門委員會，負責問題的調查、研究并提出解決方案，供高層管理者決策參考 ? 第四步，管理職能的協(xié)調和集體決策。對于采用 H型結構的公司來說，控股公司產權經營與管理職能是其重要的職能，為了強化產權經營職能，一般設立產權經營機構 母子公司組織體制： 設置的基本原則（二） 40 母子公司組織體制的選擇 ? 母子公司組織體制的選擇應考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點和經營者素質等因素 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務領域狹窄，可以選用 U型結構 ? 如果規(guī)模的擴大局限于專業(yè)化生產方面， U型結構還可以在一定程度上適應公司的發(fā)展。適當授權是其中的關鍵，過于集權將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應多元化的市場需求；過分分權必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調和優(yōu)勢競爭 ? 合理控制管理跨度和組織層次 ? 隨著公司經營規(guī)模和范圍的不斷擴大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機構在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。為了加強對各事業(yè)部的領導， 1984年松下集團在公司于事業(yè)部之間增設了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機本部”、“音響本部”和“電化本部”。財務部負責全公司的資金籌措、資金運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位 ? 第三層次，圍繞公司的核心業(yè)務，建立互相依存又互相獨立的子公司。阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產經營活動 34 母子公司組織體制： M型模式（一） ? M型模式是集權管理與分權管理相結合的產物 ? M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業(yè)部的形式，保證在子公司較多和母公司管理龐大的情況下，仍可以進行有效的控制 ? Ｍ型公司結構由三個互相關聯(lián)的層次組成 ? 第一層次，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層。埃爾夫 而且，該公司作為競爭型國有企業(yè)，十分強調經營活動的盈利性和服從市場規(guī)則。阿奎坦股份公司 ? 法國埃爾夫 U型控股公司中的執(zhí)行層由子公司組成 ? 子公司權力較小，在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權 ? 由于集權程度高，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效地貫徹執(zhí)行，有利于進行有效的管理和控制，組織效率較高 ? 但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數(shù)量過多，必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性 ? U型模式的組織結構適合于規(guī)模較小、產品品種少、生產連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司，如礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)企業(yè)集團采用這種類型的管理體制較多 28 母子公司組織體制： U型模式（二） ? U型模式的優(yōu)點 ? 有利于整個組織人、財、物的統(tǒng)一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點項目 ? 集中統(tǒng)一制度，母公司決策容易貫徹執(zhí)行 ? 有利于提高母公司的決策能力和決策速度 ? 可以增加整體競爭能力 ? 各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司嚴格控制，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突 ? U型模式的缺點 ? 難以進行多元化經營 ? 由于職權集中，風險和責任也往往集中于母公司 ? 公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 ? 不利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性 29 母子公司組織體制： U型模式（三） ? 案例：美國波音公司 ? 波音公司是世界上最大的飛機制造商， 1994年有員工 15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機的銷售額就在 300億美元左右，占世界市場份額的 65％。其下屬公司彼此業(yè)務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大獨立性 ? Ｍ型結構是Ｕ型與Ｈ型兩種結構發(fā)展和演變的產物。盡管監(jiān)事們通常都有固定的收入或與分紅相關的收入，但他們的主要職業(yè)是在其他領域，并在主要職業(yè)中獲得很好的報酬，擔任監(jiān)事的報酬是較少的。委員會每個季度都要召開所有職工參加的企業(yè)代表大會，向職工做工作報告，讓職工了解企業(yè)的經營狀況，參與職工待遇、福利等問題的重大決策 ? 參與企業(yè)重大經營決策 ?通過職工代表進入公司領導機構（監(jiān)事會、理事會）實現(xiàn) ?監(jiān)事會、理事會成員由勞資雙方代表組成，充分體現(xiàn)雙方利益，減少雙方的摩擦和對立 ?由于職工進入監(jiān)事會，使得接管者對公司管理部門的改組較為困難，因為職工監(jiān)事可能抵制接管者的接管嘗試。通過貸款，向公司派駐監(jiān)事等，主持銀行能夠較容易地獲得公司內部信息，從而能夠有效地對公司實施監(jiān)督 德國企業(yè)集團的治理結構：股權結構 日本 德國 美國 20 德國企業(yè)集團的治理結構：治理結構框架 資方董事（股東） 勞方董事（職工） 監(jiān) 事 會 管理董事會 經營者 中層管理者 ? 典型特征：勞資雙方在治理結構中平分秋色，建立了職工參與公司決策的制度 ? 基本框架：主要由監(jiān)事會和管理董事會兩個彼此獨立的機構組成，監(jiān)事會除執(zhí)行董事 會的基本職能外也行使一部分股東會的職能，管理董事會除行使經營層的 職能外也行使一部分董事會職能 ? 運作過程：采取聯(lián)合決策下的“兩會制”，強化股東對管理者的控制權，即通過股東代 表行使權利，通過由股東代表所組成的監(jiān)事會履行監(jiān)督控制職能 日本 德國 美國 21 ? 在德國，職工參與決策歷史悠久，職工參與決策制度主要有兩方面 ? 參與決定有關職工利益的問題。同時，對雇員來說，離職時支付的補償費也構成員工一生收入的主要組成部分 ? 公司內的晉升制和報酬制，不僅激勵雇員努力發(fā)展關聯(lián)技能和與別人進行有效合作，而且使雇員傾向長期與公司結合在一起，以求得事業(yè)上的發(fā)展 日本企業(yè)集團的治理結構：雇員激勵 日本 德國 美國 19 ? 德國公司股份總額中約有 40％由其他的企業(yè)擁有，最大的股東是銀行、保險公司、非金融公司等，而且由于股份比較集中，導致股票流動性很低，股票市場的調節(jié)作用很小 ? 銀行在德國公司的治理中發(fā)揮著突出的作用。同時，作為主要股東和主要放款人，主銀行有能力也有動力對“客戶”公司進行嚴格監(jiān)督 日本企業(yè)集團的治理結構：主銀行約束 日本 德國 美國 16 日本企業(yè)集團的治理結構：持股法人約束 日本 德國 美國 17 ? 日本公司對經理的激勵主要是借助很高的社會聲望實現(xiàn)的 ? 與美國公司的經理人員相比，