【正文】 ) = 數(shù)量差異 = (1) = 采購過程成本 差異分析 價(jià)格差異 = 2() = 數(shù)量差異 = (1) = 引起的管理不善成本 差異分析 價(jià)格差異 = 2() = 數(shù)量差異 = (1) = 以以 2023年原材料成本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，各系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行差異分析年原材料成本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，各系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行差異分析 供應(yīng)商的成本績效評價(jià)供應(yīng)商供應(yīng)商 A 供應(yīng)商供應(yīng)商 B材料單價(jià)成本材料單價(jià)成本 100元元 105元元采購過程成本采購過程成本 5元元 5元元引起管理不善成本引起管理不善成本 20元元 0元元合計(jì)合計(jì) 125元元 110元元系數(shù)比較系數(shù)比較 全面采購成本預(yù)算 預(yù)算的內(nèi)容 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 如何計(jì)算新供應(yīng)商的采購成本評價(jià)系數(shù) 預(yù)算的內(nèi)容 (1)原材料名稱 年計(jì)劃用量 (萬件 )AAA 10n 確定計(jì)劃采購的材料品種和數(shù)量確定計(jì)劃采購的材料品種和數(shù)量 預(yù)算的內(nèi)容 (2)n 確定供應(yīng)商的采購系數(shù)原材料名稱 供應(yīng)商 每件單價(jià) (元 ) 系數(shù) 年供應(yīng)量 (萬件 )AAA SP1 5SP2 4SP3 5 預(yù)算的內(nèi)容 (3)n 確定全面采購成本的預(yù)算金額原材料名稱供應(yīng)商 每件單價(jià)(元 )系數(shù) 計(jì)劃采購量 (萬件 )計(jì)劃采購金額 (萬元 )AAA SP1 5 SP2 4 SP3 1 合計(jì) 10 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 (1)原材料名稱供應(yīng)商 每件單價(jià) (元 )計(jì)劃采購量 (萬件 )計(jì)劃采購金額 (萬元 )AAA SP1 1 SP2 4 SP3 5 合計(jì) 10 n 傳統(tǒng)采購成本預(yù)算傳統(tǒng)采購成本預(yù)算 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 (2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本 傳統(tǒng)采購成本計(jì)劃采購金額(萬元 )過程與不良成本(萬元 )計(jì)劃采購金額(萬元 )過程與不良成本(萬元 )AAA SP1 SP2 SP3 合計(jì) 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 (3)全面采購成本 傳統(tǒng)采購成本 差異原材料采購成本 + 過程與不良成本 合計(jì) 單位單位 :萬元萬元差異差異 = 全面采購成本全面采購成本 傳統(tǒng)采購成本傳統(tǒng)采購成本 如何計(jì)算新供應(yīng)商的采購成本評價(jià)系數(shù)n 沒有新供應(yīng)商的歷史數(shù)據(jù)；n 也很難在其他同行中取得新供應(yīng)商的數(shù)據(jù)；n 但是需要做全面采購成本預(yù)算。 什么是 DAPDCI(1)n DAPDCI是面向成本結(jié)果的持續(xù)改善方法，該方法結(jié)合 PDCA的過程持續(xù)改善方法，是實(shí)現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進(jìn)過程。n 確定質(zhì)量成本對象：質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本 。 計(jì)劃（ Plan） (2)n 未來半年的改善指標(biāo)和目標(biāo) :1) 單位工時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本下降 % 2) 單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本下降 30%。5) 預(yù)防和鑒定成本的計(jì)劃綜合彈性系數(shù) = .n 技術(shù)工具 : 1) 6?。在生產(chǎn)方面，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性n 建立精益生產(chǎn)體系；n 以瓶頸理論 TOC為指導(dǎo)，搞好平衡生產(chǎn)物流能力；在采購管理方面，差異化的采購策略n 對不同原料、不同供應(yīng)商制定不同的采購策略；n 面向全面采購成本而非單一原材料采購成本的采購。 執(zhí)行（ Do）n 配備計(jì)劃執(zhí)行所需要的資源；n 按照計(jì)劃執(zhí)行；n 質(zhì)量管理部門設(shè)計(jì)和執(zhí)行面向過程的 PDCA控制方案，以完成計(jì)劃。2) 鑒定成本比 2023年下半年增加 %。人 機(jī) 料法 環(huán) 測質(zhì)量問題 分析（ Analyze） (2)n 原因分析 : 1) 沒有對供應(yīng)商的材料質(zhì)量進(jìn)行有效的檢驗(yàn)和控制 。3) 分析解決問題的可能性和可行性；4) 分析成本改善的幅度。2) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) =1, 單位彈性單位彈性 。n 在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。 效率成本的構(gòu)成n 效率預(yù)防成本 n 效率評審成本n 非正常效率損失成本n 正常效率損失成本 效率成本例子 :產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)設(shè)備存在的時(shí)間工人可以用來操作機(jī)器的時(shí)間 節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時(shí)間 損壞 維護(hù)無任務(wù)設(shè)備真正使用時(shí)間設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間 準(zhǔn)備時(shí)間損失產(chǎn)能損失產(chǎn)能 = 節(jié)假日 +損壞和 維護(hù)時(shí)間 +無任務(wù)時(shí)間 +準(zhǔn)備時(shí)間 效率成本管理案例 :寶鋼效率成本工序停產(chǎn)時(shí)間(小時(shí) )計(jì)劃產(chǎn)量(噸 /小時(shí) )產(chǎn)能損失(噸 )單位產(chǎn)能損失 (元 /噸 )單位時(shí)間損失(萬元 /小時(shí) )效率損失成本(萬元 )A B* C D* E F G H 合計(jì) 瓶頸 *(B、 D) 效率成本的改進(jìn)方法n 改進(jìn)要求：與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程，目的是效率成本控制。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。n 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)。 產(chǎn)品物料清單 (BOM)管理 (3)n 合理消耗定額 ：是指必須的消耗、最小的浪費(fèi)，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量 .n 不合理消耗定額 ：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。n 例子 2：豐田車每個門上都有一個把手。三、工廠的全面成本分析與控制 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 質(zhì)量成本 效率成本 資金占用成本 全面采購成本 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析 產(chǎn)品純 生產(chǎn) 成本的控制方法 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題 新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值工程 VE 日本豐田汽車 CCC21成本控制方法 產(chǎn)品物料清單 (BOM)管理 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系直接材料 BOM直接人工費(fèi)用間接費(fèi)用 輔助作業(yè)成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析 產(chǎn)品成本差異分析 產(chǎn)品成本期間比較分析 產(chǎn)品成本差異分析n 成本差異 = 標(biāo)準(zhǔn)成本 實(shí)際成本= 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 實(shí)際數(shù)量 實(shí)際價(jià)格= 實(shí)際數(shù)量 ( 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 實(shí)際價(jià)格 )+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 ( 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 實(shí)際數(shù)量 )= 價(jià)格差異 + 數(shù)量差異 A產(chǎn)品成本 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 實(shí)際價(jià)格 實(shí)際數(shù)量 成本差異直接材料10元 /件 20件 12元 /件 22件 64元價(jià)格差異 22件 x (10元 /件 12元 /件 )= 44元數(shù)量差異 10元 /件 x (20件 – 22件 )= 20元直接人工5元 /小時(shí) 100小時(shí) 6元 /小時(shí) 120小時(shí) 220元價(jià)格差異 120小時(shí) x (5元 /小時(shí) 6元 /小時(shí) )= 120元數(shù)量差異 5元 /小時(shí) x (100小時(shí) – 120小時(shí) )= 100元 產(chǎn)品成本期間比較分析n 見《綜合成本分析報(bào)告樣板》 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法 (1)n 在指標(biāo)方面：1）制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量；2）制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)；3）制定間接（制造）費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。具體表現(xiàn)在：1）將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里；2）僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等等。如 : 產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)、等待時(shí)間 、無效運(yùn)輸 、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時(shí)間的浪費(fèi)、設(shè)備故障等。n 鑒定成本：試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、 QC部門辦公費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利、檢驗(yàn)設(shè)備維修折舊費(fèi)。 成本和費(fèi)用的定義資源 成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險(xiǎn)成本效率成本銷售地區(qū) /客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)間接費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本 產(chǎn)品成本的兩種定義n 顧客定義：產(chǎn)品成本是純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。工廠精準(zhǔn)成本控制與價(jià)值分析三大熱身問題工廠成本控制對象是什么？在工廠總成本里面：n 哪些是該花的成本？n 哪些是不該花的成本？在不該花的成本里面：n 哪些是質(zhì)量損失成本？n 哪些是效率損失成本？n 哪些是資金占用成本？n 哪些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？n 哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：n 質(zhì)量損失成本n 效率損失成本n 風(fēng)險(xiǎn)損失成本 n 安全損失成本n 環(huán)境破壞成本n 資金占用成本n 非增值作業(yè)成本（過程）n 其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？n 產(chǎn)品缺陷 質(zhì)量損失成本n 過量生產(chǎn) 資金占用成本n 過量庫存 資金占用成本n 等待時(shí)間 效率損失成本n 無效運(yùn)輸 效率損失成本 n 低效工序 效率損失成本n 錯誤動作 效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明說明 ：： 表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)n 人員流失率高 人力資源成本n 安全事故 安全損失成本n 破壞環(huán)境 環(huán)境損失成本n 管理上不協(xié)調(diào) 效率損失成本n 對顧客過分的質(zhì)量承諾 質(zhì)量損失成本（質(zhì)量不足）n 投資失誤或盲目擴(kuò)張 風(fēng)險(xiǎn)損失成本n 產(chǎn)能剩余或浪費(fèi) 效率損失成本n 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場要求 風(fēng)險(xiǎn)損失成本n 原材料的價(jià)格上漲 風(fēng)險(xiǎn)損失成本n 應(yīng)收帳款 資金占用成本n 應(yīng)收帳款壞帳 風(fēng)險(xiǎn)損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)n 精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費(fèi)，其價(jià)值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。n 企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。n 內(nèi)部故障成本：報(bào)費(fèi)損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級損失費(fèi)、停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。費(fèi)用包括：需分?jǐn)偟脑O(shè)備折舊費(fèi)用、人工費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)、租金或其他相關(guān)的開銷等。 會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)