【正文】 管理的全過程 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 ? 學(xué)習(xí)重點： ? 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。 ? 長期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的結(jié)果 ? 一般從兩個大方面考慮建立長期目標(biāo) （ 1）財務(wù)目標(biāo) （ 2）戰(zhàn)略地位目標(biāo) 長期目標(biāo)的例子 ? 通用電氣公司 ：在公司進(jìn)入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。 三、戰(zhàn)略 strategy 重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。 四、幾個概念之間的關(guān)系 企業(yè)宗旨 長期目標(biāo) 戰(zhàn)略方案 具體目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)方案 第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次 一、戰(zhàn)略要素 ? 經(jīng)營范圍 ：從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域 ? 協(xié)同作用 ：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果 ? 競爭優(yōu)勢 ：優(yōu)于競爭對手的競爭地位 ? 資源配置 ：對資源和技能進(jìn)行配置、整合 的能力與方式。 。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。 （一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 ? 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授 邁克爾 ?波特 《競爭戰(zhàn)略》（ 1980年） 《競爭優(yōu)勢》（ 1985年）。 ? ？ ? 。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個業(yè)務(wù)環(huán)境中集中我們的時間、精力和投資。今天， 85%的個人電腦帶有“ Intel Inside”的標(biāo)簽，同時，英特爾公司是美國 1996年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為 208億美元，稅后利潤為 52億美元。 ? 企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。 1必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。 產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費用。 ?⑷感情障礙。 ? 什么是經(jīng)驗曲線？它和規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本下降有些什么不同？以企業(yè)的實例，探討某種產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線。 思考題： 請為視頻概念公司進(jìn)行行業(yè)競爭分析。 四、資源使用與控制 。 同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。 再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。 第三節(jié) 核心競爭能力分析 ? 核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。 （四）保持核心競爭力 核心競爭能力喪失的原因： ⑴核心競爭能力攜帶者的流失。 第四節(jié)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析 SWOT法分析過程 （一）建立外部因素評價（ EFE）矩陣 （二）建立內(nèi)部因素評價矩陣 （三）戰(zhàn)略分析 將上述結(jié)果在 SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力 優(yōu)勢（ Strengths） 1. 2. 思考題與練習(xí)題 ? 。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也設(shè)計成坡狀的，這樣就保證每位觀眾的視線都不會被阻擋，憑借自己能給觀眾帶來一份非同一般的體驗，凱恩玻利斯開業(yè)的第一年就贏得了 50%的市場容量，并使整個市場份額擴(kuò)大了 40%. 思考題： 凱恩玻利斯的優(yōu)勢是什么？ 第四章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 ? 學(xué)習(xí)目的和要求 1．掌握加強(qiáng)型戰(zhàn)略的使用情況和方法。 ? 對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類： 內(nèi)部開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。 (5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。 (2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴(kuò)大新市場的占有率。 第二節(jié) 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略 ? 一、穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。 清算戰(zhàn)略 （三）緊縮戰(zhàn)略的適用性 ? 當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會將整個企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。 (五）緊縮戰(zhàn)略的困難 對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì) ⑺準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 ? 企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮： 。 ? 所帶來的不確定性；降低公司面對那些不失一切機(jī)會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。 （ 3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。 。 ? 采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。 ? 實施相關(guān)的價值鏈活動。 。 好 四、多元化戰(zhàn)略的動機(jī) ? 提高企業(yè)價值。 ，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。 思考題 。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。 （二）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 ? 更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。 二、差異化戰(zhàn)略 ? （一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢 ? 差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù) ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差異化特征。 ? 贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。 。三是未被其它外部企業(yè)注意。 第二節(jié) 不同行業(yè)環(huán)境中的競爭戰(zhàn)略 ? 一、零散型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 零散型行業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種行業(yè)中，競爭企業(yè)很多，行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個行業(yè)的發(fā)展具有重大的影響，即不存在具有左右整個行業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。 ? 由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。 ? 技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。 ? ，使購買者對價格的差異特別敏感。 通過本章教學(xué)，應(yīng)使學(xué)生達(dá)到如下要求： 熟悉五種基本的競爭戰(zhàn)略，掌握它們各自的實現(xiàn)途徑、適應(yīng)性和風(fēng)險。 文字處理軟件曾經(jīng)是巨人發(fā)家的產(chǎn)品。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。 第五節(jié) 企業(yè)并購與重組 ? 一、內(nèi)部開發(fā) ? 內(nèi)部開發(fā)也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品，建立新生產(chǎn)能力進(jìn)行發(fā)展。 （四）不相關(guān)多元化的弱點 ? 管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。 ? 。 ? 戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。 3. 需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。 ? 買者偏好的風(fēng)險程度。 （三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題 縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。 ? （ 3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。 ? 。 第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。 ⑶識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。 能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合。 對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出 具有短期性。環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 (3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。 ? 市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。 5．熟悉企業(yè)發(fā)展的各種方式，購并的動因和易出現(xiàn)的問題，掌握有效購并的要點。 1988年凱恩玻利斯成立，世界上第一個擁有 25個屏幕、 7600個座位的巨型影城。 W＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 2. ⑵自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 ? 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法 集中法 借用法 收購法 融合法 重復(fù)法 （三）核心競爭力的部署 將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強(qiáng)核心競爭能力上來。 投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計算機(jī)控制系統(tǒng)等。 四、價值鏈分析 （二）對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動 促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。 第二節(jié) 價值鏈分析 ? 一、價值鏈分析的基本原理 企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 ? 第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。 案例分析 視頻概念公司 1987年查得畢業(yè)后，開始在北卡羅來納州萊克星頓（大約 28000人的小鎮(zhèn)）創(chuàng)辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司。 購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度 購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 購買者的轉(zhuǎn)換費用 購買者的贏利能力 購買者采取后向一體化的威脅 購買者掌握的信息 三、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素分析 ? （一）常見的驅(qū)動因素 ? 行業(yè)增長率的長期變動，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營銷革新，大型公司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動，購買者對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動，管理條例的影響和政府政策的變動，社會因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險的降低等。 形形色色的競爭者。 ? 產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。 (三 )社會環(huán)境 ? 社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。約翰遜、凱萬 對于我們的股東，我們將獲取一個穩(wěn)定的超群的回報率。 ? 我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進(jìn)取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供去往全球的機(jī)會。 企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。 ? 在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派： ? 設(shè)計學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授 安德魯斯 為代表。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。 ? 職能戰(zhàn)略 ：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 2）衡量長期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ⑴適合性； ⑵可度量性； ⑶合意性； ⑷易懂性 ； ⑸激勵性 ； ⑹靈活性 3）應(yīng)注意兩點 ?⑴把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系 ⑵長期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 ?長期目標(biāo)的層次： 總公司長期目標(biāo)；經(jīng)營單位的長期目標(biāo)；職能長期目標(biāo) 年度目標(biāo) ? 年度目標(biāo)是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。要不斷增加盈利，在良好的財務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營，要為我們的股東增加價值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會和經(jīng)濟(jì)回報。由以下幾個方面構(gòu)成： 愿景（遠(yuǎn)景） 企業(yè)使命 經(jīng)營哲學(xué) 愿景 Vision 1） 從質(zhì)和量的角度陳述 沃爾瑪 （ 1990年）：到 2023年成為1250億美元的公司 索尼 （ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司 波音 （ 1950年）：成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時代 2）從戰(zhàn)勝競爭者的