【正文】 ConsultantsSHA4301202399024533TextLines 業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理：萬科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化 ... ...是否應(yīng)該進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域高低低 高萬科的競爭能力行業(yè)增長潛力優(yōu)化措施：? 擴(kuò)張? 收縮? 維持? 退出工藝品房地產(chǎn)高低低 高行業(yè)利潤水平行業(yè)增長潛力應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：? 高盈利高增長? 高盈利低增長零售? 低盈利高增長代表銷售額1Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024534TextLines戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括業(yè)務(wù) B業(yè)務(wù) C業(yè)務(wù) A目標(biāo) +%0100銷售額稅前利潤資產(chǎn)資本回報率投資凈現(xiàn)金流，等? 市場數(shù)據(jù)? 競爭信息? 內(nèi)部數(shù)據(jù)? 客戶的信息，等戰(zhàn)略項目包括A例如： 采購 B2B平臺– 投資– 時間安排– 實(shí)現(xiàn)程度戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括B目標(biāo)月 累計銷售額稅前利潤資產(chǎn)資本回報率投資凈現(xiàn)金流，等同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024535TextLines 競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略選擇 價值鏈戰(zhàn)略 產(chǎn)品 /市場組合和發(fā)展路徑競爭優(yōu)勢目標(biāo)優(yōu)勢1 23差異化集中優(yōu)勢成本領(lǐng)先服務(wù) 成本整個市場細(xì)分市場從事的領(lǐng)域資源 設(shè)計 建筑 營銷 裝潢 物業(yè)管理現(xiàn)在的萬科戰(zhàn)略I戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3.....產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品 3市場 1 市場 2 市場 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品 3市場 1 市場 2 市場 3發(fā)展曲線2Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024536TextLines價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的主要方法客戶管理裝潢設(shè)計材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修項目管理 施工項目驗(yàn)收廣告策劃營銷計劃 銷售資源 設(shè)計 建筑 裝潢 物業(yè)管理土地儲備建材生產(chǎn)概念設(shè)計建筑設(shè)計環(huán)境設(shè)計原材料采購營銷? 由于 土地 交易 不 規(guī)范，短期 內(nèi)， 土地 的 獲取能力 是 影響 企業(yè) 競爭 力 的重要 因素? 從 長遠(yuǎn) 來 看， 土地 交易將 日趨 規(guī)范、 公平、 合理? 大 部分 房 產(chǎn) 企業(yè) 都將 建筑 設(shè)計 與 環(huán)境設(shè)計 外 包 給 專業(yè) 公司 來 做? 設(shè)計 環(huán)節(jié) 是 整 個 房產(chǎn) 開發(fā) 過程 中 的 核心 部分 之 一， 將 越來 越 被 關(guān)注、 重視? 我 國 的 建筑 工 業(yè) 已 較 為 成熟， 國家 已 有 一 系列 的規(guī)定 來 管理 建筑 工 程 的 施 工、 質(zhì)量等? 由于 建筑 工 業(yè) 的 較 低 利潤及勞動 密 集 等 特點(diǎn)， 許 多房 地 產(chǎn) 公司 均 將 建筑施 工外 包 給 建筑 承 包 商? 大 部分 房 產(chǎn)商 不 涉及 裝潢 業(yè)務(wù)? 可 將 其 作為 一 種 附加 的 增 值 服務(wù)? 可 成為 一 種 差異 化產(chǎn)品 的 方法? 較 多 房 產(chǎn) 公司 的營 銷 還 只是 停留 在 產(chǎn)品推 銷 階段? 由 工程 完 工 后 的 產(chǎn)品 推 銷轉(zhuǎn) 向 工 程 建 設(shè) 前 的 企 劃 定位? 從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營銷? 沿海經(jīng)濟(jì) 發(fā) 達(dá)地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐 漸 成為一 個 單獨(dú) 的 產(chǎn)業(yè) 形態(tài)? 在 內(nèi) 陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善? 在 物 業(yè) 管理 作為 一 個 獨(dú)立 的產(chǎn)業(yè) 形態(tài)， 與房 產(chǎn) 開發(fā) 的 關(guān)聯(lián) 性 將 越 來 越少通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入 /退出的策略資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析現(xiàn)狀與趨勢以 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù) 為例 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值鏈戰(zhàn)略Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024537TextLines組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 : 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則ABC? 單一 產(chǎn)品， 如： 鋼鐵? 成本 領(lǐng)先 戰(zhàn)略? 規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 和 經(jīng)驗(yàn)? 高的 能力 利用率? 運(yùn)營 的 高 效率? 成本 管理? 流程 優(yōu)化? 職能 型 組織 結(jié)構(gòu)? 指導(dǎo) 型、 集中 決策? 高 科技， 多 產(chǎn)品， 如： 醫(yī)藥 ? 技術(shù) 領(lǐng)先 戰(zhàn)略? 產(chǎn)品 開發(fā)，不斷 推 陳 出 新 ? 應(yīng)用 導(dǎo)向 、 縮短 產(chǎn)品 上市時間? 以新品 上市 流程 為 中心? 產(chǎn)品 /區(qū)域 劃分 的 組織 結(jié)構(gòu)? 產(chǎn)品 開發(fā) 和 市場 營銷 的 項目 制 運(yùn)作 ? 品牌 產(chǎn)品， 如： 消費(fèi)品 /房 地 產(chǎn)? 市場 份額 最大化 戰(zhàn)略? 品牌 領(lǐng)先? 顧客 導(dǎo)向 和 服務(wù) 導(dǎo)向? 以銷售 和 服務(wù) 流程 為 中心? 客戶 /市場 劃分 的 組織 結(jié)構(gòu)? 關(guān)鍵 客戶 管理3Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024538TextLines組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式單 項目運(yùn)作? 一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā)? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目多 項目運(yùn)作描述? 公司同時開發(fā)和運(yùn)作多個房地產(chǎn)項目? 各個項目處于不同的區(qū)域市場? 各個項目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系? 組織結(jié)構(gòu)相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在? 更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目）特點(diǎn)? 除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時各個項目都成為獨(dú)立的項目公司或者項目部? 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨(dú)立的項目董事會? 各個項目組織的職能設(shè)置相對重合，同時總部的職能設(shè)置需要同時支撐多個項目的發(fā)展? 重慶龍湖例子 ? 北京萬通? 中宏天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024539TextLines萬科應(yīng)該建立適應(yīng)多項目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)單項目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) 多項目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn)? 管理成本相對較高? 資金壓力大? 風(fēng)險以累計的概率呈現(xiàn)? 品牌延續(xù)性較弱? 對開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu) )? 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 )? 發(fā)展速度相對較慢? 一次性風(fēng)險集中 ? 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)? 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 ? 在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張? 更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場 (重慶 )? 在細(xì)分市場競爭過度時 , 更容易通過實(shí)施針對不同細(xì)分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險? 品牌延續(xù)效應(yīng)高? 小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)? 資金壓力相對較小? 開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對簡單 (功能型組織 )? 管理成本低? 物業(yè)管理便于集中管理Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024540TextLines萬通集團(tuán)采用多項目運(yùn)作的方式：由集團(tuán)的兩個執(zhí)委會進(jìn)行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時操作多個項目萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)? 董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制? 公司成立兩個委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會– 投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排– 業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位? 公司對項目實(shí)行預(yù)算管理? 內(nèi)部實(shí)行分級審批制度? 實(shí)行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)? 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策? 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員? 確定專門人員進(jìn)行市場研究優(yōu)勢? 對市場風(fēng)險和政策把握準(zhǔn)確? 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材? 集體決策降低公司的決策風(fēng)險? 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險劣勢? 決策時間長? 管理成本相對較高案 例 分析：北京萬通Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024541TextLines萬通集團(tuán)提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬通的社會形象，給員工高工資和高福利 (員工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等 )充分創(chuàng)造機(jī)會，讓每個人表現(xiàn)自己的才能(研討會、內(nèi)部網(wǎng)、論壇 )民主化的管理和決策方式鼓勵個人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動(寬容的態(tài)度對待辭職人員 )多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬通的企業(yè)文化：尊重個人差異和民主化管理萬 通 集團(tuán) 的 企業(yè) 文化 案 例 分析：北京萬通Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024542TextLines萬通集團(tuán)建立了合理的運(yùn)作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一對市場風(fēng)險和政策的準(zhǔn)確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強(qiáng)大的市場研究和企劃能力合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配相對合理的薪酬體系和激勵體系案 例 分析：北京萬通Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024543TextLines中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開發(fā)的項目按部就班地完成參與人員及部門房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈項目選擇與定位投入 /資方案產(chǎn)品設(shè)計報建建筑施工銷售售后服務(wù)物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理 財務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計副總經(jīng)理物業(yè)公司售后服務(wù)部銷售部工程部 采購部開發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計部財務(wù)部案 例 分析：中鴻天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024544TextLines中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場競爭機(jī)制，充分調(diào)動各部門的積極性中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)作模式? 項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定? 公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)? 內(nèi)部充分引入市場競爭機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立 “末位淘汰制 ”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散? 項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位? 項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包? 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結(jié)束后即解散? 售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優(yōu)勢? 內(nèi)部競爭機(jī)制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高? 職能清晰、市場反應(yīng)快? 對市場和政策把握準(zhǔn)確劣勢? 總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大? 需要一批高素質(zhì)管理人材案 例 分析：中鴻天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024545TextLines中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運(yùn)作模式是它成功的重要因素潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的專家型高層管理團(tuán)隊公司內(nèi)部的市場競爭機(jī)制充分把握市場的趨勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新案 例 分析：中鴻天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024546TextLines利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈：萬科應(yīng)該利用電子商務(wù)來提高運(yùn)作效率和降低成本4研發(fā) /設(shè)計? 利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的設(shè)計– 一對一– 一對多– 針對具體的需要– 使得設(shè)計更具可行性，降低風(fēng)險采購? 電子采購平臺– 降低采購成本– 簡化流程– 提高效率– 提高采購質(zhì)量