【正文】 ?非營(yíng)利性醫(yī)院的醫(yī)療收費(fèi)受到國(guó)家的限制 ?我國(guó)的醫(yī)療行業(yè)整體上市場(chǎng)化程度不高，競(jìng)爭(zhēng)不充分 ?醫(yī)院和患者之間信息嚴(yán)重不對(duì)稱 ?價(jià)格附加值高的病人的醫(yī)藥費(fèi)是由社保和單位支付。這在今后幾年將會(huì)有很大改變 談判能力 醫(yī)護(hù)人員 護(hù)理人員 弱 主治醫(yī)生 一般 主任醫(yī)生 強(qiáng) 知名專(zhuān)家 很強(qiáng) 醫(yī)療設(shè)備 常用設(shè)備 弱 復(fù)雜設(shè)備 壟斷產(chǎn)品 強(qiáng) 非壟斷產(chǎn)品 較強(qiáng) 藥品公司 壟斷產(chǎn)品 強(qiáng) 非壟斷產(chǎn)品 弱 醫(yī)院供應(yīng)商細(xì)分項(xiàng)目 48 購(gòu)買(mǎi)者的力量逐漸加強(qiáng) ?購(gòu)買(mǎi)者包括病人、醫(yī)療保險(xiǎn)中心和商業(yè)保險(xiǎn)公司，他們的力量不斷增強(qiáng) ?醫(yī)療保險(xiǎn)中心的覆蓋人群將會(huì)大幅增加，醫(yī)院的收費(fèi)將會(huì)根據(jù)醫(yī)療改革進(jìn)行調(diào)整，醫(yī)療保險(xiǎn)制度對(duì)自費(fèi)藥和公費(fèi)藥的劃分十分嚴(yán)格，對(duì)醫(yī)療費(fèi)用的額度有相應(yīng)的具體規(guī)定 ?商業(yè)保險(xiǎn)公司是基本醫(yī)療保險(xiǎn)的補(bǔ)充，覆蓋人群也將會(huì)大幅增加 ?國(guó)外的保險(xiǎn)公司在選擇醫(yī)院，控制醫(yī)療費(fèi)用方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。這樣對(duì)優(yōu)秀人才將是巨大的吸引，而沒(méi)有相應(yīng)人才機(jī)制的國(guó)有醫(yī)院將面臨人才短缺或人才老化的滯后局面 ?資本競(jìng)爭(zhēng)： 隨入世而來(lái)的國(guó)際資本，將在中國(guó)的商業(yè)性醫(yī)療保險(xiǎn)市場(chǎng)中扮演非常重要的角色 機(jī)遇 ?通過(guò)交流，提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平 ?入世后外商通過(guò)合資、合作經(jīng)營(yíng)等形式在我國(guó)建立中外合營(yíng)醫(yī)院，開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)，這必將有利于我們更直接、深入地了解和學(xué)習(xí)他們的管理理論與先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) ?引進(jìn)國(guó)際資本，擴(kuò)大服務(wù)規(guī)模 ?國(guó)際資本的引進(jìn)將改善我國(guó)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的發(fā)展環(huán)境，為我們優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)營(yíng)能力，提供所需的資金和便利的條件 ?引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備 ?加入 WTO，醫(yī)療衛(wèi)生資源的配置可以進(jìn)入國(guó)際優(yōu)化配置的總渠道，國(guó)際上先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和技術(shù)將會(huì)更快地進(jìn)入我國(guó) ?降低進(jìn)口藥品及設(shè)備價(jià)格，開(kāi)拓國(guó)際醫(yī)療市場(chǎng) ?加入 WTO，由于市場(chǎng)準(zhǔn)入和關(guān)稅降低，使一些進(jìn)口藥品及儀器設(shè)備的價(jià)格下降，使醫(yī)院和患者受惠 ?我國(guó)實(shí)力雄厚的醫(yī)院和有特色的醫(yī)療專(zhuān)業(yè)也可打入國(guó)際市場(chǎng) 50 我國(guó)目前的醫(yī)療市場(chǎng)還處在形成發(fā)展期，將成為一個(gè)最有發(fā)展?jié)摿涂臻g的市場(chǎng) 產(chǎn)業(yè)是否進(jìn)入成長(zhǎng)期的標(biāo)志：是有無(wú)能夠互相協(xié)作，相互補(bǔ)充，配套服務(wù)的企業(yè)（醫(yī)院）群體出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)骨干企業(yè)（醫(yī)院）是否建成，結(jié)合醫(yī)療產(chǎn)業(yè)來(lái)理解，就是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)并發(fā)揮骨干作用，以帶動(dòng)整個(gè)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)成熟 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期（穩(wěn)定期） 形成期 ?以國(guó)家出臺(tái)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類(lèi)管理制度為標(biāo)志，中國(guó)大陸醫(yī)療產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入形成期，向成長(zhǎng)擴(kuò)張期發(fā)展過(guò)渡 ，在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期將有大批投資者涌入，使產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹，呈加速增長(zhǎng)趨勢(shì)。每個(gè)核算單位有 21個(gè)收入項(xiàng)目和 52個(gè)成本項(xiàng)目。 68 同濟(jì)醫(yī)院和天津三院的不同之處，在于推動(dòng)醫(yī)院前進(jìn)的方式不同，但是都取得了良好的效果 內(nèi)部推動(dòng)式 外部拉動(dòng)式 ?通過(guò)建立新的激勵(lì)制度提高員工滿意度和公平感，從而間接提高患者滿意度 ?通過(guò)內(nèi)部潛力的挖掘，提高資源的利用率，加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化 ?實(shí)現(xiàn)方式 ?實(shí)現(xiàn)方式 ?所需條件 ?已經(jīng)具有良好口碑，醫(yī)院本身不需要再投入資源進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作 ?通過(guò)樹(shù)立新的服務(wù)理念提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，直接提高患者滿意度，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益最大化 ?通過(guò)考核主體的轉(zhuǎn)變，端正醫(yī)德醫(yī)風(fēng) 69 武漢亞洲心臟病醫(yī)院管理模式探討 ? 武漢亞心 ?醫(yī)院概況 ?武漢亞洲心臟病醫(yī)院自于 1999年 11月 11日開(kāi)業(yè)，是國(guó)內(nèi)最大的心臟病專(zhuān)科醫(yī)院之一，設(shè)置病床 550張 ?武漢亞洲心臟病醫(yī)院采用先進(jìn)的管理機(jī)制，即董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理、院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理負(fù)責(zé)醫(yī)院管理及日常行政事務(wù)，院長(zhǎng)負(fù)責(zé)醫(yī)療管理，行政管理全方位為醫(yī)療服務(wù) ?由中國(guó)工程院院士、中華醫(yī)學(xué)會(huì)胸心外科學(xué)會(huì)主任委員、博士生導(dǎo)師朱曉東教授擔(dān)任醫(yī)院名譽(yù)院長(zhǎng)、董事；由國(guó)內(nèi)著名心血管內(nèi)科專(zhuān)家、亞太介入心臟病學(xué)理事、博士生導(dǎo)師朱國(guó)英教授擔(dān)任醫(yī)院院長(zhǎng)、心內(nèi)科主任兼介入中心主任 ?已成功實(shí)施各類(lèi)復(fù)雜的心臟外科手術(shù) 3000例，介入檢查及治療 5000余例，手術(shù)成功率達(dá) 98%以上，居國(guó)內(nèi)外最先進(jìn)水平 ? 資料來(lái)源：亞心網(wǎng)站 70 亞心作為一家民營(yíng)醫(yī)院，采用的是企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的管理模式 董事長(zhǎng) 院長(zhǎng) 總經(jīng)理 手術(shù)管理 病房管理 門(mén)診管理 醫(yī)院戰(zhàn)略 治理結(jié)構(gòu) 人力資源管理 流程 財(cái)務(wù)管理 組織結(jié)構(gòu) 客戶服務(wù) 信息技術(shù) 教學(xué)科研 ?關(guān)注醫(yī)院發(fā)展方向，與院長(zhǎng)和總經(jīng)理商討醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)程 ?關(guān)注醫(yī)院醫(yī)療管理，醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和教學(xué)科研工作 ?提高患者滿意度 ?關(guān)注醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)工作，優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程 ?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作獨(dú)立于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)之外 ?提高員工滿意度 ?亞心從接待第一個(gè)病人開(kāi)始，就知道病人是醫(yī)院的衣食父母，所有的工作都要圍繞患者展開(kāi) ———朱國(guó)英院長(zhǎng) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 71 湘雅三院管理模式探討（一） ?醫(yī)院概況 ?1992年作為湖南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院開(kāi)診試運(yùn)行，在此之前已有湘雅醫(yī)院、湘雅二院，湘雅三院定位困難 ?1999年湘雅三院有 38個(gè)臨床、醫(yī)技科室，共有職工 700余名 ?醫(yī)院發(fā)展進(jìn)程 ?2023年，全院業(yè)務(wù)收入比上一年增長(zhǎng) 50％ ?2023年，投資近億元，建成 7800平方米移植醫(yī)學(xué)中心大樓； 2023年，葉啟發(fā)教授以團(tuán)隊(duì)方式成就了全國(guó)的首例臨床醫(yī)學(xué)高級(jí)人才大轉(zhuǎn)移 ?2023年，與 1999年同期相比，醫(yī)院門(mén)診量增長(zhǎng) ，出院人次增長(zhǎng) 2倍，全院醫(yī)療總收入預(yù)計(jì)到 ，是 1999年的 ? 湘雅三院 ? 資料來(lái)源：新華內(nèi)迅 72 湘雅三院管理模式探討（二） ?醫(yī)院管理改革措施 ?推行后勤社會(huì)化 ?提高醫(yī)院的后勤服務(wù)質(zhì)量 ?裁減冗員，節(jié)省開(kāi)支，并在全院內(nèi)形成崗位競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì) ?推行科室“法人”管理制度 ?科主任在本科室、學(xué)科范圍內(nèi)完全行使法人代表的各項(xiàng)權(quán)力 ?其核心就是放權(quán)，就是實(shí)施“小院長(zhǎng)、大主任”的治院方略 ?有利于各醫(yī)技、護(hù)理人員職業(yè)自律 ?改革人事和分配制度 ?以崗定薪，崗變薪變 ?分配向關(guān)鍵崗位傾斜 ?臨床醫(yī)技科室實(shí)行全成本核算的分配制度 ? 湘雅三院 73 湘雅三院管理模式探討（三） ?醫(yī)院管理改革措施 ?用成就事業(yè)和高薪條件吸引高級(jí)人才 ?提供科研的各項(xiàng)物質(zhì)條件 ?與國(guó)外醫(yī)療科研機(jī)構(gòu)合作 ?建立“以人為本”的醫(yī)療服務(wù)新模式 ?引入社會(huì)化的物業(yè)管理，改善病人就醫(yī)環(huán)境 ?門(mén)診有專(zhuān)職導(dǎo)醫(yī)員，方便病人看病 ?開(kāi)設(shè)新的服務(wù)項(xiàng)目，如電話咨詢、醫(yī)療網(wǎng)站等 ? 湘雅三院 74 導(dǎo)讀 ?先進(jìn)模式研究 ?國(guó)外醫(yī)院管理模式研討 ?國(guó)內(nèi)醫(yī)院管理模式研討及對(duì)比 ?先進(jìn)模式研究 75 我們從組織運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等八個(gè)方面進(jìn)行醫(yī)院管理先進(jìn)模式的研究 先進(jìn)模式 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 教學(xué)科研 信息系統(tǒng) 人力資源 財(cái)務(wù)管理 流程 質(zhì)量管理 組織運(yùn)營(yíng) 先進(jìn)模式說(shuō)明 ?組織運(yùn)營(yíng)： 提高效率、降低內(nèi)耗 ?質(zhì)量管理： 監(jiān)控質(zhì)量、保證員工和患者滿意度持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益最大化 ?流程： 優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，是組織運(yùn)作及質(zhì)量管理的輔助 ?財(cái)務(wù)管理： 實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益最大化 ?人力資源管理： 尋找學(xué)科帶頭人、培養(yǎng)人才梯隊(duì) ?信息系統(tǒng)： 和流程一樣，是組織運(yùn)作的輔助 ?教學(xué)科研： 實(shí)現(xiàn)技術(shù)的持續(xù)提升 ?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)： 實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與病患的雙贏 76 組織運(yùn)營(yíng)模式研究 科室主任： 醫(yī)務(wù)職能－治療、監(jiān)護(hù) 營(yíng)銷(xiāo)職能－與患者交互，控制需求 管理職能－實(shí)現(xiàn)科室內(nèi)部控制和管理 人力資源： 授權(quán)、培訓(xùn)、態(tài)度 服務(wù)包： 醫(yī)院場(chǎng)所、醫(yī)療器械、治療、患者心情 患者需求： 疾病治愈 地點(diǎn) 治療過(guò)程： 患者參與 醫(yī)患配合 評(píng)價(jià)： 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 測(cè)度 人力需求 選擇基礎(chǔ) 用廣告溝通 提出要求 患者到達(dá) 患者離開(kāi) 控制 監(jiān)督 確定標(biāo)準(zhǔn) 修正標(biāo)準(zhǔn) ?醫(yī)院運(yùn)營(yíng)開(kāi)放系統(tǒng) 77 由于科室主任職能的雙重性，一般由兩個(gè)崗位分別承擔(dān) 醫(yī)務(wù)院長(zhǎng) 職能院長(zhǎng) 院長(zhǎng) 后勤院長(zhǎng) 科室主任 護(hù)理部主任 醫(yī)務(wù)部主任 … 職能部門(mén) 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 … 科室人員 護(hù)理人員 科室人員醫(yī)護(hù)人員 后勤支持部門(mén) 組織運(yùn)營(yíng)說(shuō)明 ?醫(yī)院運(yùn)營(yíng)與服務(wù)行業(yè)的其他機(jī)構(gòu)不同，由于提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有較高的技術(shù)專(zhuān)業(yè)性，所以一般的中層骨干都是技術(shù)技能要高于管理技能 ?在實(shí)際工作中，中層骨干的主要精力是在提供治療和護(hù)理服務(wù)的過(guò)程上，一般的職能工作，無(wú)暇顧及 ?在崗位職能設(shè)計(jì)上，不相似、不相容的職能應(yīng)該分在兩個(gè)崗位上 ?醫(yī)院在醫(yī)務(wù)工作和職能工作兩個(gè)方面，采取 “兩條腿走路 ”的方式，不僅可以在各方面提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，而且可以提高工作效率 78 質(zhì)量控制模式研究 識(shí)別顧客需求 質(zhì)量規(guī)劃 過(guò)程控制 持續(xù)改進(jìn) 解決問(wèn)題 質(zhì)量戰(zhàn)略基本要素 高層參與 和供方關(guān)系 質(zhì)量體系 質(zhì)量文化 質(zhì)量考核 質(zhì)量成本 質(zhì)量戰(zhàn)略支撐要素 實(shí)施結(jié)果 質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量突破 質(zhì)量戰(zhàn)略方向 由質(zhì)量目標(biāo)帶動(dòng)質(zhì)量戰(zhàn)略要素的改善，從而帶來(lái)質(zhì)量的突破，質(zhì)量突破即上一臺(tái)階后，又要重新制定質(zhì)量目標(biāo)帶動(dòng)新的質(zhì)量突破 79 戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃流程 監(jiān)測(cè)外部環(huán)境 醫(yī)院戰(zhàn)略 內(nèi)部質(zhì)量運(yùn)行報(bào)告 確定質(zhì)量標(biāo)桿 制定質(zhì)量管理程序、措施和方法 跟蹤和執(zhí)行國(guó)家（國(guó)際、客戶）質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn) 確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 確定服務(wù)質(zhì)量目標(biāo) 確定服務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 確定研發(fā)質(zhì)量目標(biāo) 確定采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 測(cè)量質(zhì)量績(jī)效和成本 調(diào)整目標(biāo) 80 通過(guò)各級(jí)服務(wù)差距的縮小，提高最終患者的滿意度，達(dá)到服務(wù)質(zhì)量提高的目的 服務(wù)質(zhì)量差距改進(jìn)說(shuō)明 ?通過(guò)改進(jìn)市場(chǎng)調(diào)查、增進(jìn)管理者與接觸患者的員工溝通、減少管理層次、縮短與患者的距離，減少 差距 1 ?設(shè)定明確的目標(biāo)，并將提供同質(zhì)服務(wù)的傳遞工作（業(yè)務(wù)流程）標(biāo)準(zhǔn)化，可以減少 差距 2 ?增進(jìn)科室成員的團(tuán)結(jié)，從員工招聘的起點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，培訓(xùn)，可以減少 差距 3 ?保持對(duì)外宣傳與實(shí)際工作可以提供 的醫(yī)療服務(wù)的一致性，可以減少 差距 4 ?差距 5實(shí)際上就是患者的最重滿意度，它依賴于上述 4個(gè)方面的差距，如果能保證 4方面的差距較小，甚至方向朝著我們期望的方向，那么對(duì)服務(wù)質(zhì)量的管理也就達(dá)到了目標(biāo) 口碑 個(gè)人需要 過(guò)去經(jīng)歷 服務(wù)期望 服務(wù)感知 將感知轉(zhuǎn)化為服務(wù)規(guī)范 服務(wù)傳遞 對(duì)患者的外部溝通 管理層對(duì)患者期望的感知 差距 1 差距 2 差距 3 差距 4 差距 5 醫(yī)院 患者 81 人力資源管理的重心是從員工到崗至離職的整個(gè)“員工周期” 人力資源技術(shù) /數(shù)據(jù)平臺(tái) 離職 吸引 /選擇 知識(shí)共享 人力資源戰(zhàn)略 ? 如何雇傭到合適的員工？ ? 如何發(fā)揮員工的最大潛能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化？ ? 如何規(guī)劃更有效的方案防止關(guān)鍵員工的流失而造成的損失？或素質(zhì)能力不合格的員工沒(méi)有被淘汰導(dǎo)致人員過(guò)多、效率低等結(jié)果？ ? 如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層？ ? 如何留住人才？ ? 如何確保適當(dāng)?shù)膯T工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希? 82 可以從各個(gè)層面開(kāi)展人力資源管理 ?人力資源戰(zhàn)略必須與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同一致并提供有力的支持 。對(duì)于目前不太景氣小兒科、中醫(yī)科等，比例是一致的，但在固定成本方面，給予適當(dāng)?shù)恼疹?。在改善就醫(yī)環(huán)境的同時(shí)，整合管理流程以提高員工滿意度，整合業(yè)務(wù)流程以提高顧客滿意度，擁有內(nèi)外滿意的醫(yī)院在獲利能力和營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)方面會(huì)強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是國(guó)有醫(yī)院走向市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的辦法之一。全球一體化，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 “在今后 5年非常時(shí)期，建立 4個(gè)大型醫(yī)療中心，管理上十家醫(yī)院，在越南、俄羅斯、東南亞等地完全克隆中國(guó)萬(wàn)杰醫(yī)院，運(yùn)用國(guó)際上先進(jìn)管理模式，打造萬(wàn)杰真正國(guó)際化的醫(yī)療王國(guó)。一部分用于返還醫(yī)院的不足，不是根據(jù)上繳得多就返還的多，而是根據(jù)綜合考核指標(biāo)來(lái)返還，同時(shí)根據(jù)情況也可對(duì)公共保健及婦幼衛(wèi)生方面做一些調(diào)濟(jì)。隨著人口構(gòu)成的變化，中、老年人口相對(duì)比重和絕對(duì)數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)，使容易患慢性病的人群大幅度增加；隨著傳染病發(fā)病率和死亡率的進(jìn)一步下降，慢性病的相對(duì)比重上升 33 武漢市醫(yī)療市場(chǎng)格局（一） ?基本格局： ?醫(yī)院集中度較高，總體供給大于需求 ?大型綜合醫(yī)院遙遙領(lǐng)先，其余醫(yī)院水平參差不齊 ?大型綜合醫(yī)院資源供不應(yīng)求，中小醫(yī)院總體資源過(guò)剩 ?具體描述： ?武漢市