【正文】 戶的信任度越來越高，她到世界上任何國家都可以充當(dāng)首席談判代表。 一派認(rèn)為 ， 應(yīng)派小李去 ， 雖然她是女性 ，而且女性在沙特地位低下 ， 有可能不被沙特人接受 ，但是她有著豐富的國際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)和處理復(fù)雜問題的能力 ， 所以讓她去一定可以帶回一份滿意的合同 。 外派失敗率的調(diào)查研究結(jié)果： ? 在美國派往國外子公司的雇員中，有 16%－ 40%的員工提前離職，提前回國的概率高達(dá) 70%。 管理就是借力 ? 針對(duì)美國市場(chǎng)，海爾在洛杉磯建立了 “海爾設(shè)計(jì)中心”，在南卡羅萊納建立了 “海爾生產(chǎn)中心”， 在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”， 這些機(jī)構(gòu)的雇員主要是當(dāng)?shù)厝?，形成本土化的美國海爾，取得了不俗的成果? 3) 銷售 ? 亞默瑞曾經(jīng)擔(dān)任過飛利浦和梅洛尼的銷售負(fù)責(zé)人，具有 40年銷售家電的經(jīng)驗(yàn)。 ? 全球中心法從理論上分析是最有效的，也是一種比較理想化的人員配置方式。 表 7－ 2 確立跨文化培訓(xùn)強(qiáng)度的區(qū)域：方法和目標(biāo) （ P267） 圖 培訓(xùn)的強(qiáng)度與海外任職的特點(diǎn) 任職特征 ?長(zhǎng)期任命 ?相異文化 ?工作責(zé)任大 ?需要與當(dāng)?shù)厝松钊虢涣? 任職特征 ?短期任命 ?相似文化 ?工作責(zé)任不大 ?與當(dāng)?shù)厝私涣餍枰淮? 低培訓(xùn)強(qiáng)度 40－ 20小時(shí) 中等培訓(xùn)強(qiáng)度 20－ 60小時(shí) 高培訓(xùn)強(qiáng)度 160小時(shí)以上 二、東道國員工的培訓(xùn)與開發(fā) 1．東道國管理人員的培訓(xùn)與開發(fā) （ 1）培訓(xùn)內(nèi)容 （ 2）培訓(xùn)方式 2．東道國基層員工的培訓(xùn) 三、開發(fā)國際員工隊(duì)伍和跨國團(tuán)隊(duì) ? 國外任職 一直被看成是外派人員管理技能開發(fā)的重要方法，而建立真正的全球企業(yè)，需要有一支由母國員工和其他國員工組成的遍布世界各地的國際員工隊(duì)伍。 ? （ 2）公司的薪酬制度相對(duì)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 二、跨文化薪酬管理的操作 1．跨國公司薪酬體系設(shè)計(jì)流程 2．薪酬的日常管理 1．跨國公司薪酬體系設(shè)計(jì)流程 ? （ 1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，選定薪酬管理模式 ? （ 2）市場(chǎng)薪酬調(diào)查 ? （ 3）職位比較 ? （ 4）職位評(píng)價(jià) ? （ 5）確定薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬構(gòu)成，畫出薪酬曲線 2．薪酬的日常管理 ? （ 1）薪酬調(diào)整時(shí)間 ? （ 2）薪酬調(diào)整的依據(jù) ? （ 3）薪酬管理的信息溝通手段 三、外派員工的薪酬制定 ? “如果你同另外一名外派員工一起工作，但你和他的待遇不一樣，這會(huì)引起很多糾紛。 不斷改變中的各國薪酬策略 ? 日本：傳統(tǒng)的終身雇傭制、資歷工資和受保障的養(yǎng)老金制度正逐漸讓步于職位競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效工資，員工還需自己負(fù)責(zé)退休金問題。 3. 重視獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，但要考慮東道國的文化特征。甚至是地方教會(huì)。為改善勞動(dòng)者的收入與勞動(dòng)條件，與資方定期進(jìn)行集體談判。德國的 DGB等。 在早期 , 這并未引起政府的重視 , 因此英國工會(huì)是 在沒有政府干預(yù)的間隙發(fā)展起來的 。萊恩認(rèn)為政府起到了工會(huì)和資方中間人 的作用。 美國 工會(huì) ? 在 l926 年以前 ,對(duì)工會(huì)活動(dòng)幾乎沒有 法 律支 持 。 （以解雇或降薪作為談判籌碼） ? 其次，工會(huì)認(rèn)為跨國公司依據(jù)全球利潤(rùn)最大化所做出的決策，可能會(huì)有損于東道國的利益。 ? 計(jì)算：受集體談判覆蓋的雇員在工薪收入者中所占比重。 ? 第三，跨國公司通過對(duì)東道國雇員的培訓(xùn)與開發(fā)，部分提高了東道國勞動(dòng)力素質(zhì)，促進(jìn)了勞務(wù)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)人才的發(fā)展。 ? 它們從未形成 法 國工會(huì)的意識(shí)形態(tài)取向或德國的正式的工會(huì)與資方關(guān)系。 法 國工會(huì)常有 強(qiáng)烈的意識(shí)形態(tài)取向 。 菜恩認(rèn)為英國的情況具有 分裂的 、 高度沖突 的特征 。 表 中國從 1980到 2023年的工會(huì)化程度 年份 工會(huì)會(huì)員人數(shù) （千人） 工會(huì)會(huì)員占勞動(dòng)力人口的比重 （ %） 工會(huì)會(huì)員占非農(nóng)就業(yè)人口的比重（ %） 1980 1990 2023 2023 影響勞資關(guān)系歷史起源的因素 ? 工會(huì)發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期的技術(shù)和工業(yè)組織形式； ? 政府制定工會(huì)規(guī)章制度的方法； ? 工會(huì)運(yùn)動(dòng)思想的差別； ? 宗教組織對(duì)工會(huì)發(fā)展的影響； ? 大公司的勞資關(guān)系的管理戰(zhàn)略。 ? 3）工會(huì)具有一定的政治特性。 案例：與當(dāng)?shù)毓?huì)關(guān)系的重要性 ? 1992年中國 首鋼收購秘魯鐵礦 后，由于沒有處理好與當(dāng)?shù)毓?huì)的關(guān)系，勞資陷入僵局，并遭遇了當(dāng)?shù)貑T工不定期的全面罷工，給企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)造成很大困難。 各國勞資制度的局限 ? （ 1）工資水平由勞動(dòng)合同決定，外國公司缺少靈活性。 ? （ 2）資金平衡法 （ balancesheet approach） ： 使居住在國外和國內(nèi)職位水平相當(dāng)?shù)娜藛T具有平等的購買力，并且提供獎(jiǎng)勵(lì)來補(bǔ)償不同派遣地之間的生活質(zhì)量差別。這個(gè)經(jīng)濟(jì)雪球效應(yīng)便是我們決定是否真的需要一名外派員工的巨大動(dòng)力因素。 1．跨文化薪酬管理的目標(biāo) ? 滿足員工個(gè)人目標(biāo)： － 得到在國外的福利、社會(huì)保險(xiǎn)和生活費(fèi)等經(jīng)濟(jì)保障； － 通過外派增加個(gè)人收入； － 保證在海外工作時(shí)的住房、子女教育和娛樂等基本條件； － 利于外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃及回國發(fā)展。 ? 表 外派人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系示例 表 外派人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系示例 考評(píng)領(lǐng)域 考評(píng)指標(biāo)示例 不同層次經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 母公司下達(dá)的目標(biāo)、海外子公司目標(biāo)、部門工作目標(biāo)等目標(biāo)完成情況 外派者工作業(yè)績(jī) 外派者個(gè)人工作崗位工作結(jié)果（如產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷額、服務(wù)質(zhì)量和及時(shí)性等） 外派者技能 領(lǐng)導(dǎo)技能、管理技能、人際溝通技能、語言技能、談判技能 外派者工作行為 外派者個(gè)人工作主動(dòng)性、積極性、團(tuán)隊(duì)合作性、工作靈活變革意識(shí)和能力 績(jī)效評(píng)估的注意事項(xiàng) （ 1）區(qū)別子公司業(yè)績(jī)考核和外派人員業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn) （ 2）外派人員的考核不能只注重有形的數(shù)字指標(biāo) （ 3）考慮匯率對(duì)外派人員業(yè)績(jī)的影響 （ 4）總部戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)外派人員業(yè)績(jī)的影響 表 77 海外雇員業(yè)績(jī)考核的評(píng)估渠道、標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)期 (P278) 評(píng)估渠道 標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)期 自我評(píng)價(jià) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 6個(gè)月和在主要項(xiàng)目結(jié)束時(shí) 管理技能 項(xiàng)目成功 下屬 領(lǐng)導(dǎo)技能 主要項(xiàng)目完成之后 溝通技能 下屬發(fā)展 外派管理者和東道國管理者的觀察 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 6個(gè)月 人際交往技能 跨文化溝通技能 現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管 管理技能 在重大項(xiàng)目結(jié)束時(shí) 領(lǐng)導(dǎo)技能 達(dá)到目標(biāo) 顧客和主顧 服務(wù)質(zhì)量和及時(shí)性 每年 談判技能 跨文化溝通技能 影響外派人員績(jī)效高低的因素 ? （ 1）文化差異 ? （ 2）總部的支持與承諾 ? （ 3）東道國外部環(huán)境 ? （ 4）外派人員文化適應(yīng) ? （ 5）外派人員的性格 四、東道國員工的績(jī)效評(píng)估 ? 不同文化對(duì)員工績(jī)效考核的衡量對(duì)象和考核方法都有重要的影響。 ? 專家提供信息或陳述事實(shí)的訓(xùn)練方式。 案例 7－ 1 摩托羅拉公司在中國的人才本土化（ P258） ? “最佳員工來自本地” ? 中層管理人員基本雇傭本地員工，且保證高層人員中只有10%是外國人 ? “新員工培訓(xùn)”，每年培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)于員工薪金總額的3% 3．地區(qū)中心法 (Regioncentric) ? 該方法是多中心法基礎(chǔ)上的功能合理化組合。這一切恐怕是中國設(shè)計(jì)師難以做到的。 ? 日本外派的經(jīng)理人失敗率大約只有 5%。 多文化評(píng)價(jià)中心法 （ International Assessment Center, IAC） ? 通過跨文化角色扮演、案例研究、小組討論和國際模擬談判，測(cè)量候選人對(duì)不確定性的容忍程度、對(duì)他國文化的授受力、交際能力、溝通技能等，以此來評(píng)估候選人的多文化勝任能力。他早先主要做軟件開發(fā)設(shè)計(jì)工作，后給公司總裁做助理，主要負(fù)責(zé)客戶服務(wù)協(xié)調(diào)工作。公司決策層認(rèn)為經(jīng)過有成效的談判一定能贏得這項(xiàng)跨國業(yè)務(wù)。第六章 跨文化人力資源管理 ? 第一節(jié) 跨文化人員配備 ? 第二節(jié) 跨文化員工培訓(xùn) ? 第三節(jié) 跨文化績(jī)效評(píng)估 ? 第四節(jié) 跨文化薪酬管理 ? 第五節(jié) 跨文化勞資關(guān)系 第一節(jié) 跨文化人員配備 ? 一、跨國公司員工的來源 ? 二、跨文化人力資源甄選方法 ? 三、跨文化人力資源配置的四種方法 ? 四、影響跨文化人員配