【正文】 企業(yè)發(fā)出訂單時(shí)， 會(huì)將兩次供貨期間的需求計(jì)算在內(nèi) ，如果需求的 偶然性變動(dòng)被誤認(rèn)為是一種增長(zhǎng)（減少）趨勢(shì) ，訂單的變動(dòng)性將更大。 ? 造成長(zhǎng)鞭效應(yīng)的系統(tǒng)原因：訂貨周期、供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu) ? 造成長(zhǎng)鞭效應(yīng)的非系統(tǒng)原因：經(jīng)營(yíng)中供應(yīng)鏈各成員的有限理性或非理性行為。公司采用 445的統(tǒng)計(jì)方式（即每季度前 2各月按四周計(jì)算，第三個(gè)月按 5周計(jì)算）。而且財(cái)務(wù)部會(huì)出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯(cuò)，結(jié)果增加了銷售人員進(jìn)行財(cái)務(wù)的溝通時(shí)間，減少了銷售人員的銷售時(shí)間。且，如果經(jīng)銷商庫(kù)存太多，產(chǎn)品臨近失效：折價(jià)銷售，對(duì)市場(chǎng)造成沖擊；迫使公司退貨或者換貨，形成逆向物流，增加公司與經(jīng)銷商處置產(chǎn)品的費(fèi)用。 ? 供應(yīng)契約 (Supply Contract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的有效機(jī)制。 ? 尤其是對(duì)于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應(yīng)商，在下游裝配制造廠商要求就近設(shè)廠的情況下，更是會(huì)處于兩難的困境。 1982年， 27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值 1400萬(wàn)美元的零部件，而到了 1990年， 有 175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過 22億美元的零部件。 前者通過價(jià)格的持續(xù)性，后者通過供貨的階段性來抑制市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)對(duì)上游企業(yè)的影響。聯(lián)合庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)多方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存可能哦告知計(jì)劃，使供需雙方能夠相互協(xié)調(diào)，使庫(kù)存管理成為工序雙方連接的橋梁和紐帶，從而 降低長(zhǎng)鞭效應(yīng) 。 ? 中轉(zhuǎn) “ 集配 ” 的職能： （ 1） 集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料、零部件等物料的集中統(tǒng)一采購(gòu)、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫(kù)； （ 2）把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)是專門為戴爾量身定做的，倉(cāng)庫(kù)分為 兩層 ，沒有一部電梯，高達(dá) 6層貨架在國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)還辟有 3000多平米 的空調(diào)庫(kù)房。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù) 每半個(gè)小時(shí)給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次 ， 每天給戴爾采購(gòu)人員發(fā)兩次 。 ?在這種情況下，只能 通過在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立激勵(lì)機(jī)制來保證成員企業(yè)間形成更緊密的戰(zhàn)略伙伴式的聯(lián)盟 ， 合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同分享收益 ，使企業(yè)利益與供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而 提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ?如果零售商多訂一件產(chǎn)品并賣出去的話其收益是 65元，而多訂一件產(chǎn)品賣不出去的話損失是 125元，期望風(fēng)險(xiǎn)大于期望收益。 ?如果制造商愿意并能夠同零售商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于零售商來說訂購(gòu)更多產(chǎn)品可能是有利可圖的，因此減少缺貨概率并增加了制造商和零售商雙方的利潤(rùn)。 基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式 76 圖 34 回購(gòu)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找? 165。130,000 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 訂貨量 期望利潤(rùn) 供應(yīng)契約 ?供應(yīng)契約 ?供應(yīng)契約的參數(shù) ?供應(yīng)契約的分類 ?供應(yīng)契約的作用 供應(yīng)契約 ? 供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。 ?契約參數(shù)是管理供應(yīng)契約要解決的主要問題，參數(shù)的設(shè)計(jì)已經(jīng)成為供應(yīng)契約最為重要的一環(huán)。 ? 后者則要求買方在各個(gè)期初給出當(dāng)期的預(yù)計(jì)訂貨量承諾，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，使得買方的風(fēng)險(xiǎn)有所降低，同時(shí)也迫使買方加速市場(chǎng)決策的有效性。 ?從某種意義上講，如果提高銷售量帶來的收入遠(yuǎn)大于滯銷產(chǎn)品所帶來的固定成本，或者買房有意擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，退貨政策給賣房帶來的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其將要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 此外，激勵(lì)條款應(yīng)包含激勵(lì)節(jié)點(diǎn)企業(yè)提高質(zhì)量控制水平、供貨準(zhǔn)時(shí)水平和供貨成本水平等的內(nèi)容，因?yàn)楣?jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)水平提高意味著業(yè)務(wù)過程更加穩(wěn)定可靠，同時(shí)費(fèi)用也隨之降低。 93 ? 2. 收入共享契約 （ revenue sharing contract） ： ? 在這種契約中，供應(yīng)商擁有貨物的所有權(quán)，決定批發(fā)價(jià)格，而收入共享的比例由零售商決定。 ? 柔性分期購(gòu)買契約對(duì)契約期限內(nèi)各時(shí)間段的購(gòu)買都有要求，根據(jù)分期承諾和柔性的特征，這類契約采用不同的方式； ? 廠商獲得了柔性就必須付出額外的成本； ? 柔性分期購(gòu)買契約模型的計(jì)算相當(dāng)復(fù)雜，在實(shí)際中應(yīng)用的難度很大 ? 柔性分期購(gòu)買契約模型使得購(gòu)買方在各期期初給出了下期的預(yù)期承諾，供應(yīng)方的風(fēng)險(xiǎn)有所降低，同時(shí)也迫使購(gòu)買方加強(qiáng)市場(chǎng)決策，與供應(yīng)商的信息交流亦得到加強(qiáng)，供應(yīng)鏈的效率得到提高 ? （ Flexibility quantity contract with option） ? 在這種契約模式下，零售商承諾在未來各期購(gòu)買一定數(shù)量的產(chǎn)品，同時(shí)它還向供應(yīng)商購(gòu)買了一個(gè)期權(quán)。備貨契約的流程為：零售商承諾在銷售旺季采購(gòu)一定數(shù)量的產(chǎn)品，供應(yīng)商按照銷售商承諾數(shù)量的某一比例為其保留產(chǎn)品存貨，并在銷售旺季到來之前發(fā)出所預(yù)存的產(chǎn)品。 2023/2/72023/2/72023/2/72/7/2023 3:48:37 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 2023/2/72023/2/7Tuesday, February 7, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023/2/72023/2/72023/2/72023/2/7 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 2023/2/72023/2/72023/2/72/7/2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023/2/72023/2/72023/2/7Tuesday, February 7, 2023 1知人者智，自知者明。 2023/2/72023/2/72023/2/72023/2/72/7/2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 7日星期二 2023/2/72023/2/72023/2/7 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ?信息不對(duì)稱會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問題：第一，供應(yīng)商由于不具備提供某種質(zhì)量水平的能力，可能會(huì)做出錯(cuò)誤的質(zhì)量承諾，零售商不能正確辨認(rèn)供應(yīng)商的能力于是產(chǎn)生了錯(cuò)誤選擇的問題；第二，供應(yīng)商可能存在惡意的欺騙行為，導(dǎo)致了嚴(yán)重的道德問題。 ? （ Buyback contract） ? 契約規(guī)定，在銷售季末，零售商可以以一定的價(jià)格把未售出的產(chǎn)品全部退還給供應(yīng)商。 ? 數(shù)量折扣契約在實(shí)際交易中非常普遍，通常使用的方式有兩種，全部單位數(shù)量折扣和邊際單位數(shù)量折扣； ? 前者供應(yīng)商按照零售商 的購(gòu)買數(shù)量，對(duì)所有產(chǎn)品都給予一定的價(jià)格折扣；后者只對(duì)超過固定數(shù)量的部分給予價(jià)格折扣。 ?聯(lián)合決策型供應(yīng)契約 —某一方在進(jìn)行決策的同時(shí)須考慮另一方的利益，強(qiáng)調(diào)提高供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的整體運(yùn)作績(jī)效 91 ?按需求的特點(diǎn)劃分 ?需求確定型供應(yīng)契約：在市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定的情況下制定的契約。 ? 買方要在契約的設(shè)計(jì)中針對(duì)質(zhì)量條款采取某些激勵(lì)措施 87 ? 質(zhì)量問題是買賣雙方談判的矛盾所在，對(duì)于賣方而言，提高原材料和零部件的質(zhì)量，則意味著成本的增加；而對(duì)買方而言，只有在價(jià)格不變的前提下，保障原材料或零部件的質(zhì)量，才能提高成品的合格率，才能增加收益。 ? 在實(shí)際利潤(rùn)分配過程中，供應(yīng)鏈的核心企業(yè)在供應(yīng)鏈成本、交易方式、利潤(rùn)激勵(lì)等方面都有著舉足輕重的作用。 81 一、供應(yīng)契約參數(shù)的類型 ? ? 買方一般根據(jù)賣方的生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾。 ? 管理者寧愿選擇一種簡(jiǎn)單的契約，盡管簡(jiǎn)單的契約并不能使供應(yīng)鏈達(dá)到最優(yōu)，但只要供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平比較高，這種簡(jiǎn)單的契約也是值得采用的。50,000 165。他向零售商承諾， 如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以 80元 /件的價(jià)格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。如果情況相反，那么最優(yōu)生產(chǎn)量通常大于平均需求。 ? 制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按 135元 /件 批發(fā)給零售商，該產(chǎn)品的市場(chǎng)零售價(jià)格為 200元 /件 。 供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制 供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題 供應(yīng)契約 基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式 64 65 供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出 ? 在多數(shù)情況下，供應(yīng)鏈成員總是首先關(guān)心如何優(yōu)化企業(yè)自身的績(jī)效，再去考慮供應(yīng)鏈的整體績(jī)效，這種 自我優(yōu)化意識(shí)導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的低效率與不協(xié)調(diào)。 ? 以此為 起點(diǎn)， BAX必須在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)完成 ： 下載訂單數(shù)據(jù)，電子報(bào)關(guān)，在多達(dá)近萬(wàn)個(gè)貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點(diǎn)核實(shí)，重新包裝，放到停放在倉(cāng)庫(kù)門口的卡車，經(jīng)過 20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口 。德國(guó)鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運(yùn)輸公司，也是全球第二大空運(yùn)和第三大海運(yùn)公司。 ?整合集中管理不僅有助于降低供應(yīng)鏈整體的投資成本，而且能大大降低供應(yīng)鏈的整體管理成本。 50 ?這對(duì)供應(yīng)鏈管理提出了新的要求 ： 二是要求小批量的物流傳遞可以通過低成本來完成， 實(shí)現(xiàn)的方法只能是通過第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)，而在引入第三方物流企業(yè)后，存儲(chǔ)成本是可以減少乃至消除的。 ? ? 分銷中心 （歐洲代理商） ?? 總機(jī)裝配 （通用打印機(jī)） （ FAT） ?? 印刷電路板組裝與測(cè)試 （ PCAT） ?? 集成電路 制造 ?? 消費(fèi)者 ?? 供應(yīng)商 ?? 消費(fèi)者 ?? 消費(fèi)者 ? ? 分銷中心 （亞洲代理商） ?? 美洲經(jīng)銷商 ?? 歐洲經(jīng)銷商 ?? 亞洲經(jīng)銷商 ?? 打印機(jī)箱 制造 ?? 供應(yīng)商 ?? 供應(yīng)商 ?? 供應(yīng)商 在溫哥華完成 圖 63 惠普公司 Deskjet打印機(jī) SC系統(tǒng) 提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法 ?緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法 ?緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法 ?緩解物料齊套比率差的方法 46 （ 1） 提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性 ? 需求扭曲的原因來源于多級(jí)供應(yīng)鏈需求信息的傳遞，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的預(yù)