巨人公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施-文庫吧在線文庫
【正文】 年底 25 組織結(jié)構(gòu)改革思路 ? 宏觀結(jié)構(gòu)： —— 機構(gòu)簡單、發(fā)揮人的積極性 —— 大公司與小公司并舉 ? 微觀結(jié)構(gòu)： —— 打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 —— 組織團隊 ? 公司文化 ? 樹立簡明實務(wù)、以顧客為中心的觀念； ? 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標(biāo)： ? 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； ? 對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言； ? 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍； ? 充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。 5 斯密迪的措施 GE分權(quán)管理的特點 ?將公司分拆成 150個部門，相互獨立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 ?經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000萬美元 /年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭 ?各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進行管理 ?部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半 ?在承擔(dān)國際工程項目（如發(fā)電廠設(shè)計、基建、購買設(shè)備、安裝）時，臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題 ?用 8項指標(biāo)評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡 ?…… 6 分權(quán)管理存在的主要問題 GE分權(quán)管理的特點 ?部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠(yuǎn)發(fā)展問題很少人去關(guān)心 ?系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗 ?銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降 20世紀(jì) 5060年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行， 但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？ 7 1970年博希出任總裁 針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 8 戰(zhàn)略管理思路 質(zhì)量 利潤 增長 多樣化經(jīng)營 分散性結(jié)構(gòu) SBU制 戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit） 9 公司級 —— 集中解決長期使命與目標(biāo) 集團級 —— 成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi) 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經(jīng)理任免 SBU級 —— 從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略 功能級 —— 通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的四個層次 10 事業(yè)領(lǐng)域重組 強化激勵政策 高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 改善外部（經(jīng)營）環(huán)境 對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng) 11 事業(yè)領(lǐng)域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營實力 強 中 弱 高 中 低 投資 /成長 選投 /贏利 收利 /棄賣 12 激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理 激勵政策 投 資 類 型 投資 /成長 選投 /盈利 收利 /棄賣 創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴(yán)格的 強硬的、有經(jīng)驗的 經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力 激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲 業(yè)績指標(biāo) 投資類型 當(dāng)前的財務(wù)業(yè)績 為將來獲利的業(yè)績 其他因素 投資 /成長 選投 /盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72%
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