【正文】 ? 最重要的是安撫人心 — 認識并處理沖突 — 化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻 — 鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法? 準備建立工作規(guī)范（以身作則）? 調(diào)整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策541/21/2023 55第二階段 動蕩期 (Storming)l領導風格 — 教練型行為：多指揮，多支持決定：征求意見后決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：頻繁551/21/2023 56第三階段 穩(wěn)定期 (Forming)l穩(wěn)定期的特點?46常見的團隊陷阱及克服建議陷阱：缺少協(xié)同工作的習慣如果一個團隊是以一群分散的個人而不是以一個緊密的集體組織進行活動，那么團隊成員們合作干一項目時的合力是很小的。當行動完成得不好或犯了錯誤時，無人承擔責任。?如果團隊作出了錯誤決定，你應該同團隊一起反省，不要指責任何人或濫用職權。其基本原則是：公開、坦誠地討論群體內(nèi)部的關系與沖突會形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊工作。23團隊與群體工作群體 工作團隊?信息共享?中性（有時消極）?個體化?隨機的或不同的?集體績效?積極?個體的或共同的?相互補充的目標協(xié)同配合責任技能24團隊行為曲線工作群體 潛在的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊團隊績效工作表現(xiàn)25銷售團隊的現(xiàn)狀分析l 請您思考：161。不久，很多大鳥飛入網(wǎng)中，獵人很高興，預備把鳥，沒想到鳥的力氣大，反中，獵人很高興，預備把鳥，沒想到鳥的力氣大，反而帶著網(wǎng)飛走了。團隊定位與個人定位 (Power)分工明確，責任到人 (Plan) 掌握在每一個流程中主要的工作內(nèi)容及工作要點。 接著，站在隊伍最前面的一只老鹿和一只年輕的鹿結成隊子，飛快地跑到懸崖邊，同時躍起，在空中劃出兩道弧線。在熊熊烈火的追趕下，鹿群飛快地沿著山梁奔跑。主講教師：王藝能122023/1/21問題一：我們的力量l 平均每一個人可以拉動 85公斤l 7個人組成的小組平均能拉動多少公斤？但要命的是，懸崖中間哪有第二次騰躍的蹬足點。不一會兒，所有年輕的鹿都蹬著老鹿的脊梁，躍上了懸崖的對岸；所有年老體弱的鹿都完成了自己的使命，葬身于崖底。這就需要管理者善待員工、愛護屬下，讓員工把個人命運與企業(yè)命運聯(lián)系在一起，組成利益共同體、命運共同體，這要靠平時一點一滴來培養(yǎng)團隊意識，從而形成團隊式企業(yè)文化并產(chǎn)生強大的凝聚力 。你那些股票怎么樣了老大，我給你按摩喜唰唰！ ~老馬，趕緊整整完好打麻將。團隊成員為之產(chǎn)生協(xié)作的愿望。獵人只好在后面拼命追。26銷售團隊常見的六大頑癥l 銷售人員懶散疲憊l 銷售動作混亂l 銷售人員帶著顧客跑l 銷售團隊 “雞肋 ”充斥l 好人找不來，能人留不住l 銷售業(yè)績動蕩難測27領導者常見的觀念誤區(qū)l 公司草創(chuàng)之初，萬事百廢待興……l 市場變化太快，只能隨機應變……l 業(yè)務實在太小，完全沒有必要……l 員工無法依仗，只得親力親為……l 人才寥寥無幾，難過大海撈針……l 老總實在太強，誰做都不如他……l ……31團隊建設原則：完善成員技能高效團隊需要三種不同技能類型的成員：?具有技術專長的人?具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人?具有較強人際關系的人32團隊建設原則：分配角色團 隊 角 色?創(chuàng)造者 — 革新者：產(chǎn)生新思想?探索者 — 倡導者：倡導和擁護新思想?評價者 — 開發(fā)者：分析決策方案?推動者 — 組織者：提供結構?總結者 — 生產(chǎn)者：提供指導并堅持到底?控制者 — 核查者：檢查具體細節(jié)?支持者 — 維護者：處理外部沖突和矛盾?匯報者 — 建議者：尋求全面的信息?聯(lián)絡者：合作與綜合把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使團隊成員各盡其能。人際關系、建立共同目標和團隊價值觀是有效完成任務所必需的工具。克服建議?不要動即以裁員來維持公司利潤，保持員工隊伍的基本穩(wěn)定。?在每一次會議的開始要審查上次分派工作的完成情況，鼓勵團隊成員負起責任，督促其同事完成已分派給他的任務。那些投入較多時間和作出較大貢獻的成員對貢獻較小的團隊伙伴日益不滿。穩(wěn)定期 (Storming)l如果公司的目標是維持市場領導地位和市場份額，銷售人員的主要任務是維持現(xiàn)有客戶而不是開發(fā)新客戶。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。Managementl 確定員工錄用與上崗的最低條件。l 任務 ：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。l 職級 ：工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。Management82職務說明書職務說明書是職務分析的成果，它包括兩個部分：工作描述 （又稱工作說明， Job說明有關 工作 的特征工作規(guī)范 （又稱任職說明， JobResource 工作環(huán)境? 工作場所 ? 工作環(huán)境的危險性? 職業(yè)病 ? 工作時間特征? 工作的均衡性 ? 工作環(huán)境的舒服程度 職務說明書86表 4－ 2Resourcel 9．每次交談約多長時間？ l 11．上午抽了幾支香煙？ l 你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準哪些？l 你真正在參與的活動都包括哪些？l 你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？l 工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的 ？l ………… 94工作日記法例 l 所屬部門 l 總公司 □＿ ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ l ＿ ＿ ＿ ＿ ＿l C． ＿ ＿ ＿ ＿ 1年到 3年 □3年到 5年 □除去不重要之差異，其余一并交由主管處理。由于多數(shù)工作者皆重復且相互牽連，因此只以制定規(guī)則 評估工作，可用任何方式。關鍵事件記錄包括以下幾個方面：100A類 小客戶 A類 900x2=1l 銷售活動 40％ x1 920=768(小時 )l 非銷售活動 30％ x1 920=576(小時 )l 旅行 30％ x1 920=576(小時 )l l 總計 100％ 1 920小時108計算出銷售人員數(shù)目 l 即將退休的人員； 招聘 是組織或企業(yè)尋找或吸引那些有能力又有興趣填補組織崗位空缺的備選人員的過程。119人力資源計劃職務說明書招聘計劃176。 初步篩選176。 效率（二）招聘的程序120（三）招聘計劃的確定招聘計劃的制定過程 : 用人部門提出申請 人力資源部門復核 最高決策層核準 形成人力資源計劃121招聘計劃的決策招聘計劃具體包括1)招聘的崗位、數(shù)量及崗位的具體要求 。（ 2）內(nèi)部候選人已經(jīng)在組織中工作了一段時間，對組織的目標更有認同感，不會輕易辭職（ 3）內(nèi)部提升可以激發(fā)雇員的獻身精神，使他們工作時有長期觀點。包括通訊費、專業(yè)咨詢與服務費、廣告費、資料費及辦公用品費等。對簡歷仔細篩選過后，可進行下一步工作。 申請表的作用主要在于：（ 1）可據(jù)此初步斷定申請人是否具備工作所需的一般條件或資格；（ 2）可以此作為面試時提問的導向；（ 3）便于對申請人所提供的各項資料進行全面衡量。 138五、面談 （一）面談的作用，詢問更多的相關情況。 （ 6）言辭誠懇，掌握進程。 （ 2）反射式追問，就是把對方所說的再重述一遍，以此來考驗對方的反應及其真實意圖。（點評：反應迅速，行動敏捷） l 見面施禮后，李四先聲奪人的問到 “ 方丈，您身為寺院主持，可知做了一件對佛大不敬的事情嗎？ ” （點評：摸準溝通對象的心理特點，可以盡快找準切入點，迅速引起對方注意和好奇）147l 方丈一聽，滿臉詫異，誠惶誠恐的問道 “敢問施主，老納有何過失 ” “ 每天如此多的善男信女風塵仆仆，長途跋涉而來，只為拜佛求愿。（點評：更多產(chǎn)品，更高價格，用心就可以將事情做得更好）151l 張三大功告成，興致沖沖地回來與李四炫耀自己的成功推銷，李四聽完，默不作聲，悄悄離開。 財務指標161。 按區(qū)域劃分 —— 區(qū)域型銷售組織模式161。 避免工作中的隨意性和誤差161。 李四滿頭大汗地返回住所，恰巧讓張三看到， “ 嗨，李四，和尚們買梳子了嗎？ ” 張三調(diào)侃道。（ 1）拜訪咨詢?nèi)耍? （ 2）電話聯(lián)系；（ 3）利用信函查核。 （ 1）開放式發(fā)問，即希望應聘者自由地發(fā)表意見或看法。 139（二）面談的類別 （三）面談的階段 面談按深淺程度來分可分為兩個階段，即初始階段和深入階段。（ 3）測驗管理必須標準化。真是讓人哭笑不得。最復雜的甄選程序包括八個步驟：l 填申請表 → 測驗 → 面談 → 調(diào)查 → 體檢 → 銷售部門初步?jīng)Q定 → 高層主管最后決定 → 正式錄用?？赡芟陆?；（ 2）容易產(chǎn)生近親繁殖現(xiàn)象。（ 1）提拔不成的員工對企業(yè)的忠誠度 5)招聘程序的安排 。 作出決策176。 任職資格招 募176。4)促進人才的合理流動 。109工作量法的長處 C類 300x24=7900家104確定每類顧客所需要的訪問次數(shù)和每次訪問的時間 l 假設所有的銷售人員承擔同樣的工作量l 工作方法具體分為六步 ： ① 編制企業(yè)所有客戶的分類目錄 ② 確定每類顧客所需要的訪問次數(shù)和每次訪問的時間 ③ 計算出年工作量 ④ 確定銷售人員工作時間 ⑤ 確定不同工作占銷售人員總工作時間的比例 ⑥ 計算出銷售人員數(shù)目 103編制企業(yè)所有客戶的分類目錄l④ 員工自己能否支配或控制上述后果。采用，不過不妨有自己的一套?！?個月以下 □博士 □ 97員工調(diào)查問卷（續(xù)上表）l 5．此工作需要的相關工作經(jīng)驗大專 □＿ ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ l ＿ l ＿ ＿ ＿ 職位與職稱 問卷調(diào)查要求在崗人員和管理人員分別對各種工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和頻次作出描述或打分評級，然后對結果進行統(tǒng)計與分析。16 請示 貸款數(shù)額 1次 20min 報批17 計算機錄入 經(jīng)營數(shù)據(jù) 2屏 1h 承辦18 接待 參觀 3人 35min 承辦 95問卷法：工作開始時間 8:30Management工作描述? 工作概要? 工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權限等? 工作職責? 工作結果? 工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。HumanManagement是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和。l 獲得有關工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。Analysis），是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的 工作 作出明確的規(guī)定，并確定完成該 工作所需要的行為、條件、人員 的過程。68l 有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。若公司沒有銷售培訓規(guī)劃，則應招收有經(jīng)驗者。熱情 沮喪 形成 動蕩 表現(xiàn)規(guī)范 有希望 焦慮 6566第二章、營銷團隊的組建216。領導風格 — 授權型行為：少指揮，少支持決定：受權人決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：更少611/21/2023 62 第五階段 調(diào)整期 (Dorming)l如何幫助團隊渡過成立期? 宣布你對團隊的期望? 與成員分享成功的遠景? 提供團隊明確的方向和目標（展現(xiàn)信心）? 提供團隊所需的資訊? 幫助團隊成員彼此認識511/21/2023 52如何管理銷售團隊發(fā)展的五個階段第一階段 成立期 (Norming)l領導風格 —— 命令型行為：多指揮，少支持決定：領導決定溝通：自上而下監(jiān)督：頻繁521/21/2023 53第二階段動蕩期 (Storming)l?在執(zhí)行一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，對該決議重新檢查，對來自受影響部門的反饋慎重考慮。團隊