【正文】 到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；q單點(diǎn)接觸顧客；qISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（ Competition）和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱為 “3C”。 C(成本 ) “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。也許是這樣才存活了十年?！?　 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 )? 強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則216。 強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用167。訪談216。確定訪談的方式主要方法： 不要寫萬(wàn)寶全書Step從企業(yè)的角度考慮問題216。?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)及 IT系統(tǒng)的需求?根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)?對(duì)項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)第二階段 主要決策216。各職能部門對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合?勇于實(shí)踐的態(tài)度該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 q顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 ”案例： 柯達(dá)（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄?？偨?jīng)理相應(yīng)的組織：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化需求信息共享，實(shí)行 VMI案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司儲(chǔ)運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 重商流、輕物流，整體營(yíng)銷能力減弱 產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重 現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司 ：一方面，大宗原材料的采購(gòu)，組織其直接采購(gòu)進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營(yíng)過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理， 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請(qǐng)客吃飯！ q空調(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時(shí)的情況。服務(wù)范圍涉及供應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)及物流分撥2023年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個(gè)層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。書的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束 (打破生產(chǎn)的瓶頸 )，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。《目標(biāo)》這個(gè)故事里的廠長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學(xué)家為名 )的方法?！＄娂{接著問廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來很大的改善?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 …。andand二 .TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。這需要營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。從前面的例子我們了解到：(二 ). 按物流對(duì)企業(yè)的分類有統(tǒng)計(jì)表明，按 OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個(gè)。 所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即 “ 利用 ” ）與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。 “ 庫(kù)存緩沖 ” 就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同 “ 時(shí)間緩沖 ” 。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見的 繩子 把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。 （ 3）根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點(diǎn) ” 。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟： ① 確定批量； ② 計(jì)算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1，而加工批量很大。 q 原則 6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。q 原則 4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。 iL $ R（ Xi , Xj） }。OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。（ Non－ bottlenecks）資源 年，當(dāng)更多的人開始知道和了解 TOC的時(shí)候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。Technology）。Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。這不過是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ toTo ”說到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？　根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。這位廠長(zhǎng)如何來解開這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？　 ” 那時(shí)的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個(gè) 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€(gè) “ 第四方物流公司 ” 。 現(xiàn)在物流本部處理的是上萬(wàn)種產(chǎn)品的采購(gòu)和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購(gòu)配送特性嗎？革命之后，各個(gè)工廠具備的采購(gòu)專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購(gòu)不合格、送料不及時(shí)、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦 “扯皮現(xiàn)象 ”發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進(jìn)來，解決起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ”如果這個(gè)大方向是對(duì)的，革命就不會(huì)像請(qǐng)客吃飯一樣輕松。 對(duì)于制造業(yè)來說， 80年代制勝的武器是質(zhì)量管理； 90年代制勝的武器是流程再造（ BPR）； 2023年制勝的武器是滿足個(gè)性消費(fèi)的速度！ q 海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺(tái)上去！ 所謂更新的高速平臺(tái)，就是新經(jīng)濟(jì)。虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合q結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。和 39?？逻_(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達(dá)（ 電 子） 帶 來的 變 化q責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。停工兩天后，當(dāng) 180名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè) “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)?外部客戶訪談、座談會(huì)?團(tuán)隊(duì)討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?專家訪談?試點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)分析?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)?對(duì) IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí) 全面推行取得實(shí)效第二階段 6消除非關(guān)鍵議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1小議題小議題小議題小議題議題 /假設(shè) 3 小議題小議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋Step1建立信任216。 借助最新 IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理216?？蛻魸M意度運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級(jí)摒棄職能導(dǎo)向的管理方式BPR的原則216。勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)? 面 對(duì)變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質(zhì) 。均衡 發(fā) 展，就是抓短的一 塊 木板 。 2023年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 29億元，利潤(rùn)率為 % ，研發(fā)投入率為 % 。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。 為什么要實(shí)施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品 /服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家 營(yíng)銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”?！耙徽變蓚€(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。福特（ HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。 首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price