【正文】 5 JV 6 JV 7 JV 8 K/A A B C D 售貨亭 零售商 訂貨至交貨時間 K/A = 關(guān)鍵客戶 12 天 4 寶潔公司總部產(chǎn)品計劃部門 4利用 IT 網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，使信息流的傳遞相當便捷有效 模式 A－ 發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例 2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略 生產(chǎn)廠商提供的服務(wù) 價格控制 激勵手段 付款方式 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò) 庫存控制 送貨 退貨換貨 上架費用 培訓(xùn) 客戶需求 嚴格控制一級批發(fā)商的數(shù)量，每省不超過 3－ 5個客戶，依靠自己控制的銷售人員覆蓋和管理二級網(wǎng)絡(luò) －分銷商：允許 30天內(nèi)還款；提供銷售額 15％－ 20％的信用額度，有 90天的期限；不允許有超過 120天以上的欠款 。寶潔公司負責(zé)對存貨進行監(jiān)控。通常，一個寶潔公司的銷售代表負責(zé)管理兩個分銷商的業(yè)務(wù)，每周分別與每個分銷商共同工作 3天。 將其歸類為三種最佳運營模式，作為設(shè)計公司的銷售渠道結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) ? 有效發(fā)揮分銷商的能力，不采用直銷 ? 專門的銷售隊伍，與制造商緊密合作贏得最佳分銷效果 ? 直接服務(wù)幾家重要客戶－－國際級客戶 特點 模型 ? 目標在所有零售渠道采用直銷 ? 全球經(jīng)驗證明直銷可達 70％ ? 利用遍布中國的加工廠迅速展開直銷 ? 每個城市一家專營分銷商，不允許銷售競爭品牌 ? 分銷商有銷售和物流管理能力 ? 制造商只在北京，上海和廣州直接服務(wù)于重要客戶。r e d u c e d s up p l y c hai n c o s t? B e tt e r c o ntr o l o f i n v e nto r yv s . i ns to c k tr a d e o f f 。p u s hi ng v al ue ad d e ds e r v i c e s up the s up p l yc h ai n。但制造商和分銷商的銷售人員都會監(jiān)督對小零售商和農(nóng)村地區(qū)的覆蓋率 制造商建立隊伍直接服務(wù)于三個國際性的重要客戶：家樂福，沃爾瑪，萬客隆 5 4 3 1 2 顧客 4 地區(qū)分銷中心 一級分銷商 95% 倉儲式大型超市、超市、便利店 大中型食雜店 小食雜店 售貨亭 百貨店 雜貨店 /售貨亭 (35%) 3級批發(fā)商 (農(nóng)村 ) 2級批發(fā)商 (23%) (5%) 重要客戶 5% 合資廠 1 合資廠 2 合資廠 3 合資廠 8 . . . 1 2 5 3 3 4 制造商 模式 A－ 發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例 1：寶潔公司的渠道戰(zhàn)略 ? 這一演進推動寶潔公司擴大了銷售規(guī)模，并鼓勵分銷商自己的投資。寶潔公司同時還幫助分銷商發(fā)展二級客戶，并控制小型零售商以及城郊農(nóng)村區(qū)域客戶的產(chǎn)品覆蓋率 產(chǎn)品配送 ? 分銷商負責(zé)對當?shù)亓闶凵踢M行產(chǎn)品配送 倉庫 ? 由分銷商負責(zé)倉庫管理 賒欠賬款 ? 由分銷商來進行對零售商 /批發(fā)商的賒欠賬款管理 銷售規(guī)劃 ? 寶潔公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊伍來進行實施。 說明 1 2 3 K/A = 關(guān)鍵客戶 產(chǎn)品流 1 2 3 30 天 12 天 7 天 Kiosks 區(qū)域分銷中心 上海 廣州 成都 北京 一級分銷商 二級批發(fā)商 JV 1 JV 2 JV 3 JV 4 JV 5 JV 6 JV 7 K/A A B C D 售貨亭 零售商 JV 8 訂貨至交貨時間 與分銷商的合作能確保通暢的產(chǎn)品流，并進一步增加產(chǎn)品的市場覆蓋率和滲透率 每周 立即 需求信息 零售商店的訂單由寶潔公司一級分銷商處的銷售代表或者二級批發(fā)商處的寶潔公司銷售代表收集。這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商 ， 而是精選經(jīng)銷商，進行有效的整合和約束，并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。投資于品牌的同時給分銷商軟硬激勵，使其與制造商的目標吻合。在小城市也可能用獨家分銷商 一級分銷商到渠道的第二級，直銷目前只占 30％。理貨和促銷活動更為有效 與其他的最佳運營模式相比，該模型的投入成本最少，還可以排斥競爭產(chǎn)品進入同一市場 在大都市直接服務(wù)于重要客戶使制造商更有效地服務(wù)于這些快速發(fā)展的零售渠道 但這一模型仍有競爭發(fā)生 – 分銷商銷售給大量批發(fā)商（尤其在批發(fā)市場的批發(fā)商） – 允許一些批發(fā)商直接與制造商接觸而不通過分銷商增加了制造商營運的復(fù)雜性（如開發(fā)票） 對分銷商的依賴性強，市場覆蓋面窄，渠道寬度有限，企業(yè)的適應(yīng)性差 渠道管理 零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務(wù) 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式減少客戶之間的競爭，但是分銷商可能達不到零售覆蓋的要求 以下是所有模式的總結(jié)評價 渠道管理 零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務(wù) 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 模式 A （ 發(fā)揮分銷商能力） 模式 B （ 直接覆蓋） 模式 C （ 專營分銷） 最好 最差 在比較不同的渠道管理模式時需要首先明確渠道結(jié)構(gòu)選擇的依據(jù)： “ 終端客戶需求的層次 ” 和 “ 公司能夠提供的渠道服務(wù) ” 不同類型的公司渠道結(jié)構(gòu)選擇框架 示意圖 可口可樂 寶潔（洗發(fā)水） 西安楊森 雀巢 高 低 高 終端客戶需求的層次 – 產(chǎn)品的復(fù)雜性 – 銷售行為的針對性要求 – 特殊商品 /日用產(chǎn)品 – 品牌形象的要求 – 終端客戶能夠貢獻的價值 公司能夠提供的渠道服務(wù) – 產(chǎn)品毛利空間 – 采購批量 – 終端客戶所在地 – 產(chǎn)品種類數(shù)目 – 公司文化 娃哈哈 多用經(jīng)銷商，多終端服務(wù)人員 多用經(jīng)銷商，少終端服務(wù)人員 少用經(jīng)銷商，多終端服務(wù)人員 少用經(jīng)銷商，少終端服務(wù)人員 以上選擇框架并非絕對，個別企業(yè)的部分渠道管理可能與這里分析的結(jié)果不符合，更多是考慮了各地分銷企業(yè)構(gòu)成的發(fā)展狀況 首先這些公司終端客戶需求的層次不同 產(chǎn)品的復(fù)雜性 銷售行為的針對性要求 特殊商品／日用產(chǎn)品 品牌形象的要求 單個終端能夠貢獻的價值 低 高 1 2 3 4 寶潔 可口可樂 雀巢 楊森 5 娃哈哈 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 （越復(fù)雜終端需求越高） （越需要有針對性的銷售終端需求越高） （特殊商品終端需求層次較高） （越看重品牌形象終端客戶需求越高） （價值越大越應(yīng)最大化地滿足其需求） 總體比較 5 3 2 1 4 標桿公司的終端需求層次比較 示意圖 其次是這些公司能夠提供的渠道服務(wù)也不同 ,應(yīng)結(jié)合自身情況進行選擇 2 2 產(chǎn)品毛利空間 采購批量 產(chǎn)品種類數(shù)目 公司文化 終端客戶所在地 低 高 1 1 1 1 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 5 5 5 5 1 2 3 4 寶潔 可口可樂 雀巢 楊森 5 娃哈哈 標桿公司滿足渠道服務(wù)需求之能力比較 （越高則渠道服務(wù)能力越高） （產(chǎn)品種類越多越難滿足終端客戶需求） （終端越是小批量多批次擇購、提供渠道服務(wù)越難） （是強調(diào)直銷還是強調(diào)與經(jīng)銷商合作） （越靠近生產(chǎn)／配送中心地點的，服務(wù)的能力越強） 總體比較 4 4 5 5 1 1 3 3 22 示意圖 在分析渠道管理最佳實踐的不同模式的同時，注意到諸多共性值得在渠道改革中借鑒 ? 選用模式 A的企業(yè)都與分銷商結(jié)成了極度緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，從人員、信息系統(tǒng)等方面給予分銷商很多協(xié)助，同時又實現(xiàn)了對渠道的控制 ? 渠道管理的重心在控制終端和下游批發(fā)商的掌握：有的企業(yè)在各地招聘臨時工，有的利用分銷商的隊伍 ? 對價格體系嚴格管理，保護地區(qū)經(jīng)銷商的利益 ? 對銷售隊伍和分銷商的考核除了銷量、回款，還有終端覆蓋等過程性指標 分銷商管理模型 商務(wù)代表必須明確分銷商管理的四大任務(wù)主要為分銷商的選擇、職責(zé)和運作模式的制定、分銷商沖突的協(xié)調(diào)、以及對其定期的評估 分銷商管理的四大任務(wù) 合理選擇分銷商 制定分銷商職責(zé) 和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 精心選擇合適的分銷商是銷售成功的必要條件 明確制定同意雙方的職責(zé)是密切合作的首要任務(wù) 在分銷商管理中，如何協(xié)調(diào)各方的利益沖突是既重要又難于控制好的一個方面 一旦選擇對了分銷商并明確了工作職責(zé)和運作模式，廠家還要對分銷商進行經(jīng)常 性的監(jiān)督評估 分銷商數(shù)量與市場開發(fā)情況 進入期 成長期 成熟期 產(chǎn)品特點 常用分銷商個數(shù) 原因 新產(chǎn)品剛進入市場，所有 地區(qū)覆蓋都為空白，銷量 很小 一個地區(qū)多個分銷商， 例如 8－ 10個 進入期需要銷量急速增長，多個分銷商可以很快增加銷量，并在優(yōu)勝劣汰中培養(yǎng)實力 產(chǎn)品有一定的分銷，但是還有增加的潛力，銷量還在穩(wěn)步上長 一個地區(qū)少量分銷商， 例如 3－ 4個 成長期仍需要多個分銷商發(fā)揮各自實力，對銷量增長做貢獻。通常希望分銷商不 經(jīng)營直接競爭對手的產(chǎn)品 希望最大程度地利用分銷商的人員，而企業(yè)可以節(jié)省 人力、精力去開發(fā)新市場或提高客戶服務(wù)質(zhì)量。在分銷商 能力范圍內(nèi)，廠商鼓勵分銷商深入縣鎮(zhèn)甚至鄉(xiāng)村 – 廠商對全國所有城市制定標準運輸時間表，實際運輸 由分銷商車隊完成 – 每年廠商與分銷商共同制定銷售目標 – 由分銷商執(zhí)行，要求 A、 B店一星期一次， C、 D 店一月一次 – 對分銷商倉庫的面積、設(shè)施等有嚴格要求 ,要求 24小時內(nèi)完成倉儲運輸計劃、配貨和運輸準備 第三步：協(xié)調(diào)好各層面和各方的利益沖突 原因 分銷商 分銷商 同一區(qū)域內(nèi)的水平競爭 利益沖突 分銷商 分銷商 不同區(qū)域內(nèi)的水平競爭 ? 過多的分銷商集中在同一區(qū)域內(nèi)，當生意很難增長時，就發(fā)生激烈競爭來搶奪市場。并實施每半年返一次利，以利于及時的獎懲 – 市場價格管理是評估地區(qū)經(jīng)理表現(xiàn)的指標之一。 :23:3712:23:37February 7, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :23:3712:23Feb237Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 7, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 7日星期二 12時 23分 37秒 12:23:377 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :23:3712:23Feb237Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 :23:3712:23:37February 7, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。不做直銷的城市，廠商業(yè)務(wù)員都通過分銷商開發(fā)新的零售客戶，重要客戶 (如麥德龍、聯(lián)華等 )也都通過分銷商銷售 分銷商 分銷商 不同區(qū)域內(nèi)的水平競爭 合理選擇分銷商 制定分銷商職責(zé)和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 綜上所述，解決公司銷售利益沖突的方法要從原因著手，并下決心克服管理中可能遇到的障礙 可能遇到的障礙 建議 解決方法 – 商業(yè)客戶有銷量，取消時有顧慮 – 一些批發(fā)商與公司或地方辦事處有特殊關(guān)系 1. 在商業(yè)客戶過多的城市穩(wěn)健地精簡客戶數(shù)量 2. 區(qū)