【正文】 愛立信）已經(jīng)擔(dān)心市場(chǎng)會(huì)飽和。企業(yè)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。 缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) 劣勢(shì)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、人力資源、組織體系外部機(jī)會(huì)（ O）： 是影響公司戰(zhàn)略的重大外部因素，公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。公司以打造 “ 國(guó)際名牌 ” 為戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過十五年的創(chuàng)新發(fā)展， 現(xiàn)已成為國(guó)內(nèi)最大的集汽車整車、動(dòng)力總成和關(guān)鍵零部件的研發(fā)、試制、生產(chǎn)和銷售為一體的自主品牌汽車制造企業(yè)，以及中國(guó)最大的乘用車出口企業(yè)。另外，奇瑞員工的平均年齡不超過 30 歲，更容易培養(yǎng)創(chuàng)新精神。 劣勢(shì)分析? 政策條件 國(guó)家新政策支持和鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主創(chuàng)新，鼓勵(lì)發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，重點(diǎn)發(fā)展混合動(dòng)力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，支持開發(fā)新型車用燃料和新型燃料汽車。 機(jī)會(huì)分析? 貿(mào)易保護(hù) 第三世界國(guó)家大多經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，市場(chǎng)容量有限 。 書中案例：牙膏口徑擴(kuò)大 1mm。案例：哇哈哈的產(chǎn)品開發(fā)策略80年代末到 90年代初，娃哈哈 飲料 創(chuàng)牌產(chǎn)品 哇哈哈 兒童營(yíng)養(yǎng)液以顯著的功效填補(bǔ)了 市場(chǎng) 空白 ； 1992年，娃哈哈集團(tuán)公司開始推出第一只飲料產(chǎn)品 —— 娃哈哈果奶 ，并逐漸 由單一口味變?yōu)榱N口味，又變成添加了維生素 A、維生素 D和鈣質(zhì)的 “AD 鈣奶 ” ；1998年成功推出 “ 第二代 AD鈣奶 ” ；1996年公司開始推出的娃哈哈純凈水獲得巨大成功，當(dāng)年成為全國(guó)市場(chǎng)占有率第一的產(chǎn)品 ；1998年 6月份推出的 “ 娃哈哈非常可樂 ” ，接著，陸續(xù)推出了冰紅茶、冰綠茶、有機(jī)綠茶、花草茶等新產(chǎn)品，從而進(jìn)一步打開了市場(chǎng)空間。在全球 ” 專注 ” 、 “ 專業(yè) ” 趨勢(shì)越來越強(qiáng)、越來越被看好的情況下，雅戈?duì)枀s在積極向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展：不但向 商業(yè)、零售、連鎖方向 發(fā)展，組建龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)；還向 上游的紡織面料 進(jìn)軍，建立自己的紡織面料城。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 含義： 又稱無關(guān)多元化戰(zhàn)略或集團(tuán)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)，市場(chǎng)等方面 沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域 的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)： 公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ； 多個(gè)部門單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以產(chǎn)生協(xié)同作用 ； 可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡 ； 公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力 。用時(shí)兩年 ， 海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。 此前， 這種不相關(guān)多元化 項(xiàng)目如 制藥、威士忌、塑膠等 已屢遭失敗 。 （ 2）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略： 指為了維持企業(yè)現(xiàn)有的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)的未來城戰(zhàn)的戰(zhàn)略，這是一種注重短期效果而忽視長(zhǎng)期利益的戰(zhàn)略，主要目的是為了度過暫時(shí)性的難關(guān)，一般在企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí)使用。? 公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但具備獨(dú)特的能力? 公司是一個(gè)較弱的競(jìng)爭(zhēng)者? 無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績(jī)效? 企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗? 企業(yè)快速成長(zhǎng)，內(nèi)部重整是必要的戰(zhàn)略原因： 剝離戰(zhàn)略： 指企業(yè)停止或出售一個(gè)或幾個(gè)的經(jīng)營(yíng)部分的戰(zhàn)略行為。 收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線，從 13個(gè)城市削減到深、滬、京、津四個(gè)城市，開始分期轉(zhuǎn)讓在全國(guó)的 30多加企業(yè)股份； 三是 提出以城市中檔住宅為主， 減少房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的品種 ； 四是資金的集中 。當(dāng) A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在 1932年，福特公司又推出了 V8型汽車?！　?2.、福特 玻璃生產(chǎn)部門 —— 供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。在 1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。 福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 六 ） 剝離 戰(zhàn)略 多年來，為了保持福特公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆略（ 1）特征。略（ 1）送貨服務(wù)。（ 3）書面與聽覺—— 視覺媒體。風(fēng)險(xiǎn) 包括 ：。集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在：（服務(wù)）或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。向第三方轉(zhuǎn)包零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。 案例：海底撈的服務(wù)差異化戰(zhàn)略百勝中國(guó) 2023年會(huì)集中學(xué)習(xí)的中國(guó)火鍋店傳說中的 “ 全北京服務(wù)最好的餐廳 ”互聯(lián)網(wǎng)上只褒不貶、一邊倒的傳奇哈佛 《 商業(yè)評(píng)論 》 最新案例泊車時(shí)的便利?專門的泊車服務(wù)生，無車型歧視?周一到周五中午，免費(fèi)擦車讓等待充滿歡樂免費(fèi)的?瓜子、茶水?水果，點(diǎn)心免費(fèi)的?報(bào)紙、雜志、上網(wǎng)?撲克、跳棋、軍棋?擦鞋、美甲?兒童專區(qū)，專人陪玩?寶寶蛋羹就餐前：全面考慮就餐中 ：細(xì)節(jié)關(guān)懷?為客人節(jié)約的點(diǎn)菜服務(wù)?超過食用量，會(huì)提醒客人?及時(shí)到位的席間服務(wù)?給每個(gè)人送上圍裙；給長(zhǎng)頭發(fā)的女士，提供橡皮筋和小發(fā)夾；給戴眼鏡的朋友，送來擦鏡布?微笑的服務(wù)員，近在身邊（每桌都至少有一個(gè)服務(wù)員）；服務(wù)員定時(shí)為顧客送毛巾（四次）、續(xù)飲料；服務(wù)員可以幫忙下菜、撈菜、剝蝦皮?暫時(shí)充當(dāng)孩子保姆?兒童樂園?服務(wù)員免費(fèi)照看?星級(jí)衛(wèi)生間服務(wù)?洗手間專人伺服（水龍頭、洗手液、毛 /紙巾），提供美發(fā)護(hù)膚用品?精彩的拉面表演?現(xiàn)場(chǎng)有抻面表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線就餐后：小恩惠?微笑的服務(wù)員?送上果盤?送上口香糖效果：樹立起服務(wù)差異化的品牌顧客回頭率高在激烈的餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地集中化戰(zhàn)略 含義： 集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于 某一特定的購(gòu)買群，產(chǎn)品線的某一部分或者是某一地區(qū)市場(chǎng)上 的戰(zhàn)略 。（ 5）修理服務(wù)。（ 5）可靠性。沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略采購(gòu)管理庫(kù)存管理物流管理經(jīng)營(yíng)管理沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略采購(gòu)管理： 購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購(gòu)貨成本 ；存貨管理： 存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 ；物流管理： 在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本經(jīng)營(yíng)管理： 日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制 。 資源整合 ：通過整合資源 來提高資源的共享性，減少資源浪費(fèi)從而獲得協(xié)同效應(yīng) 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 ： 一般來說，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格越敏感，就越傾向低價(jià)格企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就越有吸引力。福特公司做出的其它放棄決策包括：在 1987年和 1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。由這個(gè)部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于 1978年 1月 1日成立。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在 1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在 1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。在 1908年制造的 T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。 ? 當(dāng)重整和剝離都不成功? 當(dāng)面臨的另一個(gè)選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個(gè)好的選擇? 股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化 戰(zhàn)略原因：萬科的 “瘦身 ”戰(zhàn)略 1992年，萬科老總王石把多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)期所有虧的錢和賺的錢相加后，吃驚地發(fā)現(xiàn)結(jié)果竟然是赤字。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小? 可以提高對(duì)外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力? 避免了戰(zhàn)略調(diào)整可能給企業(yè)內(nèi)部造成的震蕩? 能保持公司的連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)公司的平穩(wěn)發(fā)展? 可能喪失外部環(huán)境提供的快速發(fā)展的機(jī)會(huì)? 長(zhǎng)期采用此戰(zhàn)略容易形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)的文化? 長(zhǎng)期采用此戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展緩慢 收縮型戰(zhàn)略 也稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。新進(jìn)入的 行業(yè) 跨度 不宜 過大 ，否則 操作不當(dāng)就會(huì)失去 “ 集中兵力 ” 優(yōu)勢(shì)，變成 “ 四面出擊 ” ， 分散核心競(jìng)爭(zhēng)力；多元化經(jīng)營(yíng)中要注意品牌保護(hù)，一旦品牌運(yùn)作跟不上擴(kuò)張的腳步，就會(huì)喪失品牌價(jià)值。多元化失敗的案例 “ 燒鵝仔 ” 曾經(jīng)輝煌一時(shí)，在一度全國(guó)有 30多家連鎖酒樓，而目前只有幾家還在經(jīng)營(yíng)。 1998年海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建 “ 海爾科化工程塑料研究中心有限公司 ” ，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā) ； 與廣播電影電視總局科學(xué)研究所合資成立 “ 海爾科廣數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司 ” ，從事數(shù)字技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用 ； 與北京航空航天大學(xué) ,美國(guó)CMDLD公司合資組建 “ 北航海爾軟件有限公司 ” ，從事CAD/CAM/CAE軟件開發(fā)。? 造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的主要原因有：? 有效規(guī)模的物理限制；? 人工成本上升；? 官僚主義與管理不經(jīng)濟(jì)；? 與市場(chǎng)及供應(yīng)商的空間距離更遠(yuǎn)。 ? 在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷? 在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)? 增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源戰(zhàn)略原因： 混合一體化戰(zhàn)略： 是縱向一體化和橫向一體化的綜合使用，是指處于不同行業(yè)，不同市場(chǎng)且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)之間的聯(lián)合。供應(yīng)商 企業(yè) 下游企業(yè) 前向一體化戰(zhàn)略： 是企業(yè)通過一定的形式對(duì)下游的產(chǎn)品加工或者銷售單位取得控制權(quán)或擁有所有權(quán)，從而達(dá)到擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化目的的戰(zhàn)略，如 通用汽車收購(gòu)了 10%的銷售渠道 ?！　?(2)要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，激發(fā)其購(gòu)買欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。威脅分析構(gòu)造矩陣及制定戰(zhàn)略引申應(yīng)用：個(gè)人 SWOT分析及未來規(guī)劃 評(píng)估自己的長(zhǎng)處和短處 找出職業(yè)機(jī)會(huì)和威脅 列出今后五年內(nèi)你的職業(yè)目標(biāo) 列出一份今后五年的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇 企業(yè)總體戰(zhàn)略包括 發(fā)展型戰(zhàn)略 、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 和 收縮型戰(zhàn)略 。? 宏觀機(jī)遇 中國(guó)已經(jīng)成為世界第四大經(jīng)濟(jì)體，其政治和經(jīng)濟(jì)地位為中國(guó)品牌走向世界帶來機(jī)遇。國(guó)內(nèi)的銷售利潤(rùn)率與其他汽車企業(yè)相比較低。? 銷量?jī)?yōu)勢(shì) 2023年，奇瑞實(shí)現(xiàn)全球銷量 682058輛