【正文】 —— 薪酬四方圖 2象限 績(jī)效薪酬 4象限 保險(xiǎn)福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績(jī)效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績(jī)效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績(jī)效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 高彈性薪酬模型 調(diào)和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點(diǎn) 績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績(jī)效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績(jī)效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點(diǎn) 激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系 對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感 員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng) 缺點(diǎn) 員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障 須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰 企業(yè)典型職位薪酬趨勢(shì) ? 資料來(lái)源： iQuantic調(diào)查公司和 Radford Associates調(diào)查公司 職位 總 裁 財(cái)務(wù) 主管 質(zhì)量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購(gòu)買(mǎi)權(quán) 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終 獎(jiǎng)金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同職位員工的薪酬體系 ? 經(jīng)營(yíng)者（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）薪酬體系 工資 +獎(jiǎng)金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪 +效益年薪 +股權(quán)激勵(lì) ? 經(jīng)營(yíng)管理層副職（副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實(shí)行崗位工資 +效益獎(jiǎng)金 +適當(dāng)股權(quán) ? 科技員工薪酬體系 基本工資 +技術(shù)入股 ? 營(yíng)銷(xiāo)員工薪酬體系 按銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成辦法 ? 普通員工薪酬體系 崗位工資 +適當(dāng)獎(jiǎng)金 銷(xiāo)售人員的薪酬模型 模式 底薪 業(yè)務(wù)提成 獎(jiǎng)金 福利 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 純基本工資制 A 0 0 V 完全沒(méi)有激勵(lì)性 收入穩(wěn)定，有一定保障 基本工資 +獎(jiǎng)金 A 0 B V 激勵(lì)性不強(qiáng) 穩(wěn)定且有一定激勵(lì)性 基本工資 +業(yè)務(wù)提成 A N%*業(yè)務(wù)量 0 V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性 基本工資 +業(yè)務(wù)提成 +獎(jiǎng)金 A N%*業(yè)務(wù)量 B V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性，有歸屬感 純業(yè)務(wù)提成制 0 N%*業(yè)務(wù)量 0 V 員工收入沒(méi)有保障 激勵(lì)性非常強(qiáng) 生產(chǎn)人員薪酬模型 模式 計(jì)薪方式 簡(jiǎn)單計(jì)時(shí)制 月薪或工作天數(shù) *日薪 差別計(jì)時(shí)制 工作天數(shù) *日薪 +加班小時(shí)數(shù) *時(shí)薪 簡(jiǎn)單計(jì)件制 生產(chǎn)數(shù)量 *產(chǎn)品生產(chǎn)單價(jià) 差別計(jì)件制 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分 *產(chǎn)品單價(jià) 1+超額產(chǎn)量 *產(chǎn)品單價(jià) 2 計(jì)效制 完成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分的基本薪酬 +超額獎(jiǎng)金 經(jīng)營(yíng)者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎(jiǎng)金 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì) 福利津貼 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團(tuán)高管人員實(shí)行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制模型 層級(jí) 總工程師 副總經(jīng)理 技術(shù)部 生產(chǎn)管理部 綜合部 人力資源部 市場(chǎng)部 A1 A2 30萬(wàn) 29萬(wàn) B1 B2 經(jīng)理 26萬(wàn) 經(jīng)理 14萬(wàn) 經(jīng)理 21萬(wàn) B3 B4 副經(jīng)理19萬(wàn) B5 經(jīng)理 16萬(wàn) 經(jīng)理 30萬(wàn) B6 副經(jīng)理 14萬(wàn) 某大型商場(chǎng)鐘點(diǎn)工的薪酬模型 層級(jí) 總辦 倉(cāng)務(wù)部 客戶服務(wù)部 人力資源部 送貨部 商場(chǎng)部 時(shí)新比例 F1 V V F2 V F3 V F4 F5 V F6 V 科技人員的薪酬模型 項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬模型 項(xiàng)目經(jīng)理的總收入 基本工資 項(xiàng)目提成 福利 第五部分 人力資源工作者 角色定位與修養(yǎng) 人力資源管理職能定位 —— Dave Ulrich 的 《 人力資源冠軍 》 ?工作：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源 聯(lián)在一起 ， “ 做組織診斷 ” ?工作：管理變革 ， “ 保證公司有變 革能力 ” ?工作：傾聽(tīng)員工心聲 ， “ 為員工提供資源 ” ?工作：企業(yè)流程再造，“使服務(wù) 和資源共享” 關(guān)注未來(lái)與戰(zhàn)略 關(guān)注日常行政工作 以流程為主 以人為本 ?角色：戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略人力資源管理 ?角色：變革催化劑 變革管理 行政工作管理 ?角色：行政管理專(zhuān)家 員工管理 ?角色：?jiǎn)T工代言人 戰(zhàn)略伙伴：把企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)變成人力資源部門(mén)的具體行動(dòng) — 建立組織架框 — 設(shè)計(jì)評(píng)估體系 — 帶頭改進(jìn)工作中不合理的地方 — 分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序 變革催化劑：培養(yǎng)變革能力 — 確定培養(yǎng)變革能力的七大關(guān)鍵成功因素 — 為每一關(guān)鍵成功因素備案 ， 監(jiān)控其發(fā)展 — 確定每一成功因素的改進(jìn)方案 — 把七個(gè)關(guān)鍵因素看成是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程 員工代言人：在有限資源情況下，平衡供與求的關(guān)系， 爭(zhēng)取員工的最大貢獻(xiàn)。 崗位評(píng)價(jià)流程 ? 各部門(mén)成立評(píng)價(jià)小組 ， 小組成員主要由咨詢專(zhuān)家 、 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo) 、 關(guān)鍵崗位人員等組成； ? 評(píng)價(jià)小組成員務(wù)必熟悉崗位評(píng)價(jià)工具及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； ? 評(píng)價(jià)小組成員共同確定本部門(mén)的崗位； ? 根據(jù)崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ， 對(duì)照某一崗位的實(shí)際情況或崗位描述書(shū) ， 對(duì)崗位評(píng)價(jià)表中各因素的不同等級(jí)值 （ 程度 ） 不同作出選擇 （ 只選一項(xiàng) ） ； ? 待本部門(mén)全部崗位評(píng)價(jià)完畢 ， 收回評(píng)價(jià)表 ， 及時(shí)交公司人力資源部 ， 轉(zhuǎn)咨詢工作人員 。 ?以崗位為中心，嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行： —— 比較 —— 分析 —— 判斷 為什么要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià) ? 從崗位本身出發(fā)，對(duì)各崗位有一個(gè)全面的了解； ? 保持公司內(nèi)部崗位相對(duì)價(jià)值關(guān)系的一致性； ? 崗位評(píng)價(jià)為企業(yè)對(duì)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化作出反應(yīng)提供了策略性框架； ? 為公正合理的薪酬分配提供科學(xué)依據(jù)； ? 對(duì)人才合理認(rèn)可。 崗位分析的程序 信息源 雇員 主管 機(jī)構(gòu)圖 部門(mén)職責(zé) 信息收集方法 問(wèn)卷 面談 崗位信息 任務(wù) 考核標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 知識(shí)要求 技能要求 經(jīng)驗(yàn)要求 工作內(nèi)容 任務(wù) 所用設(shè)備 崗位描述 目標(biāo) 任務(wù) 責(zé)任 人力資源功能 招聘選拔 業(yè)績(jī)考核 薪酬管理等 崗位要求 技能要求 體能要求 知識(shí)要求 能力要求 崗位分析應(yīng)收集的信息 （ 6W2H） what who when why where for whom how to do how much 崗位信息收集方法 ?問(wèn)卷調(diào)查法 ?觀察法和記實(shí)分析法 ?工作日志法和主管人員分析法 ?訪談法和座談法 ?工作實(shí)踐法和實(shí)驗(yàn)法 ?典型事例法的關(guān)鍵事件法 ? 資料法 工作信息真實(shí)性控制程序 個(gè)人行為 組織控制 工作信息申報(bào) Y n 標(biāo)注問(wèn)題 工作信息申報(bào)（職工） 信息審核（主管） 修改非真實(shí)內(nèi)容 調(diào)查表匯總 訪談 單位職責(zé) 部門(mén)職責(zé) 業(yè)務(wù)分工 實(shí)際工作情況 崗位分析調(diào)查表填寫(xiě)一般要求 ? 接受培訓(xùn)，準(zhǔn)確理解所填各項(xiàng)內(nèi)容； ? 實(shí)事求是，按崗位工作的實(shí)際填寫(xiě)； ? 人事兼顧，以工作任務(wù)為準(zhǔn)； ? 紀(jì)實(shí)為要，參考部門(mén)目標(biāo)和職責(zé)； ? 略有前瞻，以現(xiàn)實(shí)工作為準(zhǔn)； ? 語(yǔ)言直白，忌用各種修飾詞匯； 崗位分析調(diào)查表填寫(xiě)應(yīng)注意的問(wèn)題 ? 夸大職責(zé)范圍 ? 故意抬高或降低素質(zhì)要求 ? 面面俱到 ? 擺不脫現(xiàn)任職人員的影子 ? 千崗一面 崗位分析結(jié)果及關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略分析 組織架構(gòu)分析 管理職責(zé)控制體系分析 崗位設(shè)置 崗位描述 崗位評(píng)價(jià) 工作再設(shè)計(jì) 崗 位 分 析 適合企業(yè)特點(diǎn) 人力管理職能需要 整合因素評(píng)價(jià)法 適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn) 崗位設(shè)置方案 一個(gè)方法 ： 按照組織結(jié)構(gòu)或公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容逐層往下細(xì)分或者列舉工作內(nèi)容 ， 將類(lèi)似的工作任務(wù) 、業(yè)務(wù)活動(dòng)形成一集合體 。 崗位分析的 兩大前提 ?戰(zhàn)略定位 ?組織機(jī)構(gòu)與職能確定 ?案例： 某檢測(cè)檢驗(yàn)綜合服務(wù)公司的做法 總裁 中級(jí)技術(shù)職務(wù) 總經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)主管 總監(jiān) 高級(jí)主任級(jí)技術(shù)職務(wù) 高級(jí)技術(shù)職務(wù) 行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列 專(zhuān)業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列 見(jiàn)習(xí)級(jí) 助理級(jí) 員工級(jí) 圖 6. 職務(wù)雙軌制示意圖 崗位分析中的幾個(gè)概念 ?職位 職位也叫崗位，在組織中完成一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的組織中的一個(gè)任職者所對(duì)應(yīng)的位置就是一個(gè)職位。與 核心技術(shù)操作 林澤炎 博士 國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心 我們的信念和追求 人才是唯一持久性的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第一部分 適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的 HRM體系構(gòu)建 中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 ? 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 價(jià)值 堅(jiān)持不懈的努力 合作 合伙 交流溝通 文化 創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn) 競(jìng)爭(zhēng)的激情 一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋 ? 平衡價(jià)值的確定 使價(jià)值進(jìn)入每一項(xiàng)日程工作，平衡人和財(cái)務(wù)兩方面價(jià)值 ? 執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)核心策略 制定并長(zhǎng)期執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)作為企業(yè)立足之本的基本策略 ? 文化 — 系統(tǒng)的聯(lián)系 在政策、系統(tǒng)和過(guò)程設(shè)計(jì)中利用企業(yè)文化來(lái)增加價(jià)值和促進(jìn)績(jī)效的提高 ? 大