【正文】 規(guī) 范 對(duì) 流 程 執(zhí) 行 人 員 的 培 訓(xùn)三、三、 如 何 減 少 流 程 中 的 返 工如 何 減 少 流 程 中 的 返 工案 例 ： 研 發(fā) 立 項(xiàng) 評(píng) 審 流 程◇√ √ √？ 應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素 1) 盡 量 統(tǒng) 一 接 口 ， 避 免 太 多 不 同 的 人 直 接 與 客 戶 接 觸2 ） 簡(jiǎn) 化 接 觸 界 面 ， 在 客 戶 接 觸 點(diǎn) 上 盡 量 。準(zhǔn)備評(píng)審材料L o t u s N o t e s 工作流功能用于某些目的 , 例如發(fā)送評(píng)審材料和備忘錄 2 3 天 39。75% approved, 25% declined Customer Data Maintenance Clerk Once the new process is implemented, our market share decline will slow, and within one year we will again be growing at 12% per year. Actors Mechanisms Metrics The effort and delay aren39。請(qǐng)用填表寫(xiě)以下表格，一頁(yè)不夠可復(fù)印。外包廠商發(fā)誓說(shuō)：“我們的員工沒(méi)有做任何改變，模具是原來(lái)的 ， 程 序 也 是 原 來(lái) 的 。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化 漢華管理咨詢：陳志強(qiáng) Hiwin Management Consulting 雷士照明 BPI培訓(xùn)班 對(duì)于 21 世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。這種異常導(dǎo)致了無(wú)法預(yù)料的嚴(yán)重后果：外包廠的零件停止生產(chǎn) ， 這 家 大 型 組 裝 工 廠 的 組 裝 也 停 止 了 ， 同 時(shí) 大 家 互 相 指 責(zé) 。我們需要您簡(jiǎn)要描述工作職責(zé)，提供履行工作職責(zé)的各項(xiàng)任務(wù)的信息。We can’t answer Customer queries about inprocess applications Independent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry. Marketing Administration Clerk 150 applications per month, growing 10% per year 作出重要改變 , 這項(xiàng)工作 ( 2 4 周 ) 意味著 浪費(fèi)精力 39。 外部 39。 建議 39。10% of applications e from previously denied Applicants, and 10% from former Customers Notification Letter Credit Representative Unless we fix the process, our market share will continue to erode and closure of the operation is likely. 請(qǐng)?zhí)峁┪覀冃枰男畔?，如有必要?qǐng)另附表單 姓名： 索賠類型 各類索賠的授權(quán)層級(jí) ID號(hào) APD 保留 解決 協(xié)商 職位： 負(fù)債 任現(xiàn)職時(shí)間： 所有權(quán) 任務(wù) 行動(dòng) （請(qǐng)?zhí)峁┮韵绿幚硭髻r的信息） 指派 接受時(shí)間？（每天、每周幾次） 如何接受？（傳真、磁盤文檔還是紙面文檔） 調(diào)查 在何處證實(shí)你的調(diào)查工作？（實(shí)地文檔、主文檔） 如用實(shí)地文檔，文件何時(shí)轉(zhuǎn)至專家 存檔 何時(shí)建立索賠存檔？ 如何文檔化（通過(guò)記錄，在日志里） 當(dāng)你要求存檔時(shí)，你的文檔發(fā)送給誰(shuí)？（主管、秘書(shū)、文員） 索賠工作流調(diào)查 —— 索賠代表（續(xù)） （接上表） 附加單位 如何在索賠中要求加入附加單位？（通過(guò)記錄、日志、以特定形式） 誰(shuí)批準(zhǔn)申請(qǐng)？ 誰(shuí)輸入附加單位？ 代位償清 代位償清如何在文檔中證明？（特殊格式、日志筆記、章） 輸入代位償清要收集哪些信息？ 索賠結(jié)算 在你的權(quán)限內(nèi)誰(shuí)將會(huì)涉入索賠的協(xié)商流程？（請(qǐng)解釋你的主管何時(shí)及如何涉入） 結(jié)算金額如何批準(zhǔn)？（支票申請(qǐng)單、日志、結(jié)算通知） 支票是否交給你以發(fā)送出去？ 最后的款項(xiàng)付清后會(huì)發(fā)生什么？（將文檔還給你、將文檔歸檔、將文檔交給主管） 文檔 按時(shí)間表案例多久重審一次？ 案例重審時(shí)看哪些文檔？ 你多久上報(bào)文檔的狀況報(bào)告？ 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 流程識(shí)別的方法 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 為什么要了解現(xiàn)狀流程（ AsIs Process) 思考：能否跳過(guò)這一步？ ?了解現(xiàn)狀流程的理由： ? 為了識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn) ?關(guān)注事實(shí)而非印象 ?建立績(jī)效改進(jìn)的基線 ?顯示利益相關(guān)者 ?識(shí)別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性 現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作 在展開(kāi)現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作 ?創(chuàng)建故事板 ?選擇一個(gè)墻上可以張?zhí)臅?huì)議室或房間 ?材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙、充足的黃紙貼、粗筆等） ?將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來(lái)記錄面談結(jié)果 創(chuàng)建故事板 在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開(kāi)面談和建模 用“云”表示展開(kāi)的故事情節(jié)客戶角色1角色2角色3角色4角色5?????? 黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果 如何使用黃紙貼？ ?現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色、流程問(wèn)題點(diǎn) ?現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析－－記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問(wèn)題點(diǎn)、 root cause、改進(jìn)建議 ?未來(lái)流程設(shè)計(jì)－－記錄未來(lái)流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色 黃紙貼代表集體的智慧，通過(guò)對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果 面談的基本規(guī)則 通過(guò)與雇員代表面談，來(lái)完善故事板 ?借力 ?安排充足的時(shí)間 ?安排單獨(dú)的會(huì)面地點(diǎn) ?創(chuàng)造友好的氛圍 ?積極地聆聽(tīng) ?選擇適當(dāng)?shù)娜藖?lái)執(zhí)行面談 (主訪者、被訪者、記錄者） 面談的步驟 ?面談?dòng)?jì)劃 (Plan to interview,P) ?面談?lì)A(yù)演 (Rehearse interview,R) ?面談開(kāi)始 (Open interview,O) ?收集數(shù)據(jù) (Collect data,C)— 開(kāi)放式提問(wèn)、事實(shí)型提問(wèn) ?面談結(jié)束 (End interview,E) ?面談總結(jié) (Summarise interview,S) ?面談綜合 (Synthesize interview,S) 面談的主要步驟可以概括為“ PROCESS”： 創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的技巧 面談時(shí)五個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題 ?What makes it go? ?Is anyone else involved? ?Does the name of the step accurately convey the result? ?Are all outes shown? ?If there is a handoff,how does it get there? One more question: Can we stop now? 初始版，用“5 個(gè)問(wèn)題”檢查之前申請(qǐng)人CRC技術(shù)人員Rating技術(shù)人員完成和報(bào)送申請(qǐng)檢查申請(qǐng)分派注冊(cè)費(fèi)處理申請(qǐng)發(fā)生什么？等等其它流程？何時(shí)？如何檢查？為什么檢查？何時(shí)？如何處理？ 改進(jìn)版，用“5個(gè)問(wèn)題”檢查之后申請(qǐng)人郵寄服務(wù)裝運(yùn)碼頭郵寄處行政服務(wù)CRC技術(shù)人員RATING技術(shù)人員完成和提交申請(qǐng)發(fā)運(yùn)郵件將托盤發(fā)送到郵寄處將收到的郵件分類遞送和收集郵件找回申請(qǐng)單，確定是否完成???YesNo10:30am 3:30pm10:00am 3:00pm1 0 分鐘之內(nèi)——沒(méi)有明顯延誤繼續(xù)——沒(méi)有明顯延誤注意郵件錯(cuò)配！cont. 改進(jìn)版，用“5個(gè)問(wèn)題”檢查之后申請(qǐng)人郵寄服務(wù)裝運(yùn)碼頭郵寄處行政服務(wù)CRC技術(shù)人員RATING技術(shù)人員找到申請(qǐng)單，決定是否完成???YN10:00am 3 : 0 0 p m注意——又一個(gè)延誤！將申請(qǐng)單放在寄出郵件的盒子里發(fā)送和收集郵件將內(nèi)部郵件分類發(fā)送和收集郵件從鴿籠式分類中找回申請(qǐng)10:00am 3:00pm 9 : 0 0 a m 1 : 0 0 p m又一天沒(méi)了！時(shí)間這樣安排真糟透了 綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型 客戶故障處理流程現(xiàn)狀圖客戶客戶代表（大陸）中心機(jī)房值班人員網(wǎng)絡(luò)工程師客戶代表（香港）維修主管維修工程師報(bào)障001判斷故障類別是否由大陸維修香港終端機(jī)ENDNo003派單Yes002報(bào)價(jià)、下終端機(jī)維修單大陸終端機(jī)005上門維修是否大陸基站網(wǎng)絡(luò)故障能否自行解決007解決故障008實(shí)地檢修009安排香港有關(guān)人員處理轉(zhuǎn)香港故障處理流程YesYesNoNo004維修終端機(jī)（公司內(nèi)）是否仍需報(bào)價(jià)是否仍需報(bào)價(jià)006現(xiàn)場(chǎng)報(bào)價(jià)Yes是否已處理完畢No是否已處理完畢NoR1YesR 1R2R2R2NoNoYesYesA客戶經(jīng)理檔案管理時(shí)間1天13天 創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn) 應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？ ?缺少參與 ?黑箱區(qū)域 ?將現(xiàn)狀流程與未來(lái)的理想流程混淆 ?不能達(dá)成一致或多種流程版本 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 流程識(shí)別的方法 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來(lái) 了解現(xiàn)狀流程 設(shè)計(jì)未來(lái)流程 評(píng)估現(xiàn)狀 評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮 流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟 1 、 確 認(rèn) 流 程 的 目 標(biāo)2 、 捕 捉 對(duì) 流 程 強(qiáng) 處 和 弱 處 的 第 一 印 象3 、 制 訂 流 程 處 理 的 初 步 決 策4 、 識(shí) 別 和 分 析 流 程 中 的 杠 桿 點(diǎn)5 、 根 據(jù) 流 程 使 能 器 進(jìn) 行 評(píng) 估6 、 評(píng) 估 流 程 單 個(gè) 步 驟7 、 集 成 改 進(jìn) 點(diǎn) 關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo) ?確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo) ?對(duì)流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致 EXECUTING WAITING TIME TIME INVOLVEMENT EFFICIENCY COST Cycle time Idle People Scrap Cost per execution Work time Transit Departments Rework Time worked Queue Handoffs Defect by type Cost of defects Setup Job Errors Fixed versus