【正文】 行績效考核，從業(yè)務流程出發(fā)，運用信息技術，進行績效考核， 最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標 ；；☆ ☆ 組織架構需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構需要考慮外部環(huán)境的變遷 ；；☆ ☆ 機構設置是一個持續(xù)性過程機構設置是一個持續(xù)性過程 。☆ 瞞天過海： 將舞弊的事實真相隱藏在日常的經(jīng)濟業(yè)務活動中，使人 不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產生錯覺，以達到貪污的目的。（二）內控制度的實例演示采購和付款控制流程圖采購和付款控制流程圖總經(jīng)理總經(jīng)理 配送中心配送中心主主 管管 采購員采購員 采購政策 采購政策 選擇供應商 供應商檔案修改權建立供應商檔案質檢員參與（二）內控制度的實例 演示請購人請購人 配送中心配送中心主主 管管 采購員采購員 填制采購申請單事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理 總經(jīng)理總經(jīng)理 簽訂合同的要求 合同審批的權限簽訂合同的要求合同審批的權限 簽訂的合同 批準采購申請單 核準采購申請單 存檔 登記 選定供應商 取消或修改訂單未完成訂單 未完成訂單 審核采購控制說明采購政策控制目標：明確采購的職責和范圍控制要求：編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 總經(jīng)理 制定采購政策 制定和修訂書面的采購政策規(guī)定：? 采購責任人和具體責任。? 產品質量和服務水平?？刂埔螅壕幪?操作人 業(yè)務操作 控制措施 總經(jīng)理 必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應合同。 配送中心主管核準采購訂單應由提出商品或服務需求以外的人員獨立地核準采購訂單。作為內部員工，由管理層選派指定 。對審計委員會、董事會或其他內部機構 , 不具鑒證作用對董事會或股東大會報告 , 所出具報告具有鑒證作用 。只有作為內部職工的權利 由相關法律規(guī)定 。 配送中心主管訂單取消和修改審核每周匯總所有被取消和修改過的訂單，并編制報表?？刂埔螅壕幪?操作人 業(yè)務操作 控制措施 請購人 預備采購申請單填制標準格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務中心。定期審查主要供應商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談。? 進行價格趨勢分析?！?偷梁換柱： 暗中玩弄手法，以假的代替真的?！?無中生有： 憑空捏造收、付款項目，進行貪污作弊的行為。 企業(yè)流程企業(yè)流程績效管理循環(huán)　　 通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標 ：績效指標 (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡設立完成人才儲備的網(wǎng)絡設立推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡建立共享的信息資源網(wǎng)絡初點素質模型、進行職位分析初點素質模型、進行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內費用支出控制在財務預算內備備 注注績效評價指標績效評價指標與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標的標的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實實施施性性簡簡明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標指標分類分類人人力力資資源源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產生產經(jīng)營經(jīng)營目標目標的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項工項工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化KPI體系的設計目標 通過 KPI的設計和執(zhí)行 ： ☆ 把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作； ☆ 最大程度地發(fā)揮各相關部門的監(jiān)控職能 ； ☆ 提高管理支持部門的服務意識 ； ☆ 推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務上所面對的問題 ； ☆ 鼓勵部門節(jié)省開支 ； ☆ 引導所有部門關注管理方面的基本問題 。 績效管理流程績效管理流程167。☆ 　 企業(yè) 管理 系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉變；☆ 　 信息技術 人員只是系統(tǒng)的技術支持 ， 企 業(yè) 最高決策　　 者與 管 理 人 員 才 是實施工作的領導與主要參與者 ；☆ 　 企業(yè)最高決策層對 企業(yè)信息 系統(tǒng)要有深入的了解，　　 對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期　　 望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期 。最佳實踐 基本原理 實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。 人力資源 管理☆ 發(fā)展和培訓員工 優(yōu)化內外部培訓資源，使用合適的培訓媒介，提高培訓的有效性 ； 培訓的目的是為了短時間內提高員工的工作績效，給員工實踐的 機會運用培訓中的知識，迅速轉化為自己的技能 。 注重： 服務效益的最大化☆ 客戶服務管理計劃管理 制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規(guī)范完善程序 ； 綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素 ； 在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎上，制訂客戶服務計劃 ?！?日常銷售管理 對銷售員進行有關公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員 職責的培訓 ； 對銷售員進行產品和服務的培訓 ； 銷售員應成為公司的顧客服務代表 。 注重： 前方銷售和后端支持 部門的整體配合 市場 營銷☆ 產品線規(guī)劃 產品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求 ； 讓客戶參與產品設計以達到產品多樣性 ； 制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策 。☆ 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作 為戰(zhàn)略聯(lián)盟設定明晰的目標 ； 選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴 ； 評估聯(lián)盟的風險和成本 ； 改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通 。業(yè)務流程重組的利益 業(yè)務流程重組步驟業(yè)務流程重組步驟業(yè)務流程的最佳實踐營運流程管管理理支支持持流流程程 愿景和戰(zhàn)略市場和客戶3. 設計 產品和 服務營銷送產品及提供服務構提供服務開票收款及提供服務人力資源管理財務管理無形資產管理1環(huán)境、員工健康和安全管理1公共關系管理1績效評估管理 了解 市場和客戶 市場營銷管理從：單純的銷售支持 ； 發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能 。 結果控制結果控制內部控制的設計原則相互牽制原則 協(xié)調配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結構原則內部控制的屬性職責分工職責分工實物接觸控制實物接觸控制內部核查內部核查充分的書面記錄充分的書面記錄恰當?shù)氖跈嗲‘數(shù)氖跈嗥髽I(yè)內部控制要素企業(yè)內部控制要素 ：： 一般運作循環(huán)一般運作循環(huán)采 購 存 貨 銷 售生 產原材料 產成品收付款投 資工 資 付款方向一般 控制點 ：應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處授 權完 整準 確定期復核評 估資產接觸一般控制技巧 批 準配比和比較序號審核和記錄復核計算合計控制驗 證一般控制技巧分析性程序實際存在性驗證函證控制科目與明細帳的對帳1階段性備抵科目的確定1接觸限制內部控制的局限內部控制的局限主要表現(xiàn)在：內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去 應有的控制效能。 一般控制一般控制240。☆ 組織控制架構和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作組織控制架構和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作 需要不斷地加以監(jiān)督和改善。一定能被控制在最小范圍中的。決策信息風險－財務 預算和計劃預算和計劃 －－ 預算和計劃不切實際，無法執(zhí)行預算和計劃不切實際，無法執(zhí)行 ；； 完整性和準確性完整性和準確性 －－ 企業(yè)財務數(shù)據(jù)不夠完整和準確，企業(yè)財務數(shù)據(jù)不夠完整和準確， 無法全面真實地反映企業(yè)經(jīng)營狀況無法全面真實地反映企業(yè)經(jīng)營狀況 ；； 會計信息會計信息 －－ 過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況 作出判斷，忽視其他的因素如客戶滿意度等作出判斷，忽視其他的因素如客戶滿意度等 ；；決策信息風險－財務（續(xù)） 稅稅 收收 －－ 由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到 稅務機關的罰款稅務機關的罰款 ；； 福利基金福利基金 －－ 福利基金的不足造成員工缺乏工作積福利基金的不足造成員工缺乏工作積 極性極性 ；； 投資評估投資評估 －－ 管理層在缺乏財務數(shù)據(jù)和相關信息的管理層在缺乏財務數(shù)據(jù)和相關信息的 基礎上作出投資評估，往往造成投資的失敗基礎上作出投資評估，往往造成投資的失敗 。經(jīng)營風險管理系統(tǒng)經(jīng)營風險管理系統(tǒng)設定風險管理流程?目的及目標?共同語言?結構決策資料訂立策略? 避 免? 利 用? 接 受? 轉移? 減低評估風險? 驗明? 來源? 量度不斷的改善管理能力設計或引進管理能力監(jiān)察風險管理表現(xiàn)建立經(jīng)營風險管理系統(tǒng)的主要困難建立經(jīng)營風險管理系統(tǒng)的主要困難☆ ☆ 如何比較全面的確認風險如何比較全面的確認風險 ；；☆ ☆ 如何采用行業(yè)最佳的風險管理控制方法如何采用行業(yè)最佳的風險管理控制方法 ；；☆ ☆ 如何確信所有的風險控制方法、政策、程序如何確信所有的風險控制方法、政策、程序 均得到執(zhí)行均得到執(zhí)行 ；；☆ ☆ ... ...安達信企業(yè)風險模型安達信企業(yè)風險模型 TM競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性 金融市場災難性損失 獨立／政治 法 律 行政管理 行 業(yè) 環(huán)境風險信息技術風險使用權 完整性 相關性 可得到性 基礎設施財務風險貨幣 利率流動性 結算再投資 信用雙邊關系現(xiàn)金轉移或流速改變廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權使用商譽授權風險 領導力 權 力 限 制 表現(xiàn)激勵 溝 通營運風險客戶滿意 人力資源產品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務中斷健康和安全 環(huán)境產品或服務失敗 商標或產品名侵蝕營 運價格 合同投入衡量結盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險財 務預算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告 戰(zhàn) 略環(huán)境檢視 業(yè)務組合