【正文】 —— 要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程?又要超越于流程 —— 制定出啟動(dòng)流程后，你就要放手讓手下去做，讓制度去維護(hù)流程的嚴(yán)肅性致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) 只要耐心堅(jiān)持，就會(huì)發(fā)現(xiàn)制度的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人的力量。167。167。明確任職資格，做到知人善任。n最輕的活再次分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：n各項(xiàng)工作要變成熟練工人需要的時(shí)間如下：——時(shí)間：新績效期間開始時(shí)間：新績效期間開始績效評(píng)估 ：：活動(dòng)：評(píng)估員工的績效。工作監(jiān)控，即時(shí)改進(jìn)n結(jié)果考核只是績效管理的必然結(jié)果n績效管理的難點(diǎn)在于績效溝通，因?yàn)樗窍乱粋€(gè)循環(huán)的起點(diǎn)。執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步第一步企企 業(yè)組織激活業(yè)組織激活第三步第三步合理配置職位合理配置職位明確崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)第二步第二步優(yōu)化組織流程優(yōu)化組織流程完善管理制度完善管理制度第五步第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲第四步第四步 建立考核體系建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)第六步第六步 持續(xù)能力培訓(xùn)持續(xù)能力培訓(xùn)第五步：適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)第五步：適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)——u工具獎(jiǎng)懲： 主要是對在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計(jì)，建立能力位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化企業(yè)取得高績效的能力。建立愿景、確定目標(biāo) 建立一個(gè)愿景 ,然后鼓勵(lì)認(rèn)為圍繞這個(gè)愿景努力—— 杰克 韋爾奇167。協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實(shí)現(xiàn)共贏問題產(chǎn)生的地方做好兩個(gè)方面： 達(dá)成工作目標(biāo) —— 完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)；富士康科技集團(tuán)教育體系 學(xué)歷教育通職類教育新員工脫產(chǎn)入職教育富士康先進(jìn)制造富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院生產(chǎn)力學(xué)院這樣執(zhí)行的結(jié)果，為 Taco華為的 “導(dǎo)師 ”和 “學(xué)生 ”就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒有身份地位的差距。培訓(xùn)開發(fā)體系與組織發(fā)展戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等）制度層面資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估運(yùn)營層面課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備等組織發(fā)展戰(zhàn)略與管理要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個(gè)核心：216。培訓(xùn)的組織和實(shí)施216。還是失敗。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營的文化。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足 IT產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短 5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺(tái)幣披靡，營業(yè)額從新臺(tái)幣 318億元沖上億元沖上 3600億元，被美億元，被美國《商業(yè)周刊》評(píng)為國《商業(yè)周刊》評(píng)為 ““ 亞洲之星亞洲之星 ”” 中的最佳創(chuàng)業(yè)家中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。n 在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話： ““ 人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成新的人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會(huì)一種新的思考方式?？椶D(zhuǎn)變。 準(zhǔn)確、一致的計(jì)劃流程準(zhǔn)確、一致的計(jì)劃流程167。 —— 張瑞敏n一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細(xì)節(jié)無限的愛?！猲 2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。行為準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)行為準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。只有了解項(xiàng)目的起始狀況，并理解其背景原因，才會(huì)堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作。 3．能產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來觀察 ““組織組織 ”” 問題：問題：u結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) u行為行為 工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作u文化文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則 整體思考整體行動(dòng)還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。 ’’n 4．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進(jìn)行卓有成效的改革?！?克洛克（麥當(dāng)勞創(chuàng)始人）n差錯(cuò)發(fā)生在細(xì)節(jié)，成功取決于系統(tǒng)。 完全一致的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)完全一致的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)167。建立統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和組織形象建立統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和組織形象服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)人員標(biāo)準(zhǔn)人員標(biāo)準(zhǔn)167。轉(zhuǎn)變促成模型n組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變 。n 對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次，從未面對困難的企業(yè)對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次，從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來的風(fēng)險(xiǎn)。n每一級(jí)組織的每一級(jí)組織的 ““ 上行下效上行下效 ”” 行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。其要點(diǎn)：的思想與行為。資源層：需求要素216。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè) “導(dǎo)師 ”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報(bào)價(jià)之類，真的是多虧了有個(gè) “導(dǎo)師 ”在，否則還真讓人犯暈。 新員工隨時(shí)涌進(jìn)，公司內(nèi)部崗位變動(dòng)也非常頻繁，即使一個(gè)在公司工作時(shí)間比較久的老員工，把你調(diào)任一個(gè)全新的崗位、全新的地點(diǎn)，你就又變成一個(gè)新員工了。Taco OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度 — 日事日畢，日清日高252。創(chuàng)新能力：不斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)Ⅰ 骨干精英Ⅲ 個(gè)人打算多能力很強(qiáng)Ⅱ 事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差Ⅳ 事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差如何扮演中層執(zhí)行者如何扮演中層執(zhí)行者 ———— 企業(yè)的企業(yè)的 “腰腰 ”發(fā)現(xiàn)一個(gè)開除一個(gè)定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人如何扮演一線執(zhí)行人 ———— 企業(yè)的企業(yè)的 “腳腳 ”現(xiàn)場執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望幫助組織把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為成果Desired State期望Strategic Gap?差距在何處？Systems Infrastructure系統(tǒng)，基礎(chǔ)設(shè)施People attitude, skills and behaviors人員的態(tài)度，技能和行為Current State現(xiàn)狀企業(yè)核心競爭力與人力資源培訓(xùn)企業(yè)核心競爭力的特征 對人力資源的要求 獲取途徑價(jià)值性獨(dú)特性整體性難以替代性難模仿性延展性動(dòng)態(tài)性創(chuàng)新性……知識(shí)差異化技能多樣化能力綜合化知識(shí)、信息共享……自學(xué)學(xué)校教育企業(yè)人力資源培訓(xùn)社會(huì)實(shí)踐……企業(yè)人力資源培訓(xùn)著名企業(yè)的員工培訓(xùn)著名公司培訓(xùn)費(fèi)占工資總額比例（ 2023） 通用電氣 % 　　 惠普 % 　 摩托羅拉 %　　 W執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步第一步企企 業(yè)組織激活業(yè)組織激活第三步第三步合理配置職位合理配置職位明確崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)第二步第二步優(yōu)化組織流程優(yōu)化組織流程完善管理制度完善管理制度第五步第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲第四步第四步 建立考核體系建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)第六步第六步 持續(xù)能力培訓(xùn)持續(xù)能力培訓(xùn)第六步：持續(xù)能力培訓(xùn)第六步：持續(xù)能力培訓(xùn)—— —— 培訓(xùn)持續(xù)化培訓(xùn)持續(xù)化獎(jiǎng)勵(lì)是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力?！案刹?”必須學(xué)會(huì)并有效使用績效管理體系工具；時(shí)間：整個(gè)績效期間時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談 ：：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。所以，有作為的經(jīng)營者都會(huì)采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公正的評(píng)價(jià)。分析內(nèi)容14%的工作需要 1個(gè)月到 1年的培訓(xùn)，崗位分析與崗位說明書的意義：落實(shí)組織職責(zé)，支持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)福特汽車的工作分析n工廠有 7882項(xiàng)不同的工作。167。167。　　　　　　　 　 ——IBM 前首席執(zhí)行官 路 .郭士納n 警告性原則 ：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱 的，是會(huì)灼傷人的 n 一致性原則 ：任何時(shí)候你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷 n 即時(shí)性原則 ：當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì)被灼傷 n 公平性原則 ：不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷“熱爐 ”法則： 每個(gè)單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！獔?zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。位。 遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度 ；1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度 5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離 IBM而去。如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整216。執(zhí)行力： 軍事化管理打贏商場硬仗 n戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程n 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨 (walMart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。 產(chǎn)品走向市場的時(shí)間縮短了 167。實(shí)現(xiàn)組織高績效內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：n市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革n中國企業(yè)目前面臨的情況中國企業(yè)目前面臨的情況n對企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)對企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：n執(zhí)行力體系構(gòu)建框架執(zhí)行力體系構(gòu)建框架n執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟n執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力———— 中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀市場競爭引起的企業(yè)變革 在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，在整個(gè)商業(yè)社會(huì)， 關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果 的趨勢都在增長，原因很的趨勢都在增長，原因很簡單，因?yàn)楹唵危驗(yàn)?得到結(jié)果越來越難得到結(jié)果越來越難 。打造高效執(zhí)行力 167。 競爭使得邊際利潤下降 167。n 但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓 (sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。n執(zhí)行力（ E） =速度（ S） +準(zhǔn)度（ A） +精度 (P)；n上行下效，就是富士康的文化；n走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；n系統(tǒng) =流程 +表單 ；n2023年 7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的 G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。執(zhí)行力低下 —— 流程臃腫平均 7天 辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！12345n 聯(lián)想在 1999年進(jìn)行 ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；n 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮 ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；n 柳傳志在一次 “ 遵義會(huì)議 ” 上雷霆震怒 ： “ （ ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！ ” 李勤當(dāng)即站起來 ： “ 做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！” 。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析u中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀缺乏正確有效做事方法 盲做 績效不好 不想做 負(fù)效勞動(dòng) 無事生非