【正文】 集團(tuán)通過整合的績效衡量方式來控制整體戰(zhàn)略的實(shí)施 ThyssenKrupp AG 集團(tuán)銷售額（合并后）： 372億歐元 鋼材 銷售： 127億歐元 汽車 銷售： 61億歐元 電梯 銷售： 31億歐元 技術(shù) 銷售： 59億歐元 原料 銷售： 101億歐元 服務(wù) 銷售： 101億歐元 碳素鋼 不銹鋼 車身 底盤 傳動系統(tǒng) 離合器 生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 海運(yùn)技術(shù) 工程機(jī)械 原料服務(wù) （歐洲） 原料服務(wù) （北美） 原料貿(mào)易 信息服務(wù) 工業(yè)服務(wù) 鋼材 26家公司 資本貨物 40家公司 服務(wù) 18家公司 資料來源： ThyssenKrupp網(wǎng)站； BCG調(diào)查 ThyssenKrupp 18 Report04Benchmark Vorstand Vertrieb Vorstand Vertrieb Vorstand Vertrieb Vorstand Vertrieb Vorstand Vertrieb 組織結(jié)構(gòu)（二） 重點(diǎn)客戶銷售的組織結(jié)構(gòu)示意圖 銷售副總裁 首席執(zhí)行官 技術(shù)副總裁 控制副總裁 汽車行業(yè) 重點(diǎn)客戶 家用消費(fèi)品 重點(diǎn)客戶 建筑行業(yè) 重點(diǎn)客戶 物流 熱寬 帶鋼廠 冷軋鋼鋼廠和表面處理 Vorstand Vertrieb 高爐 /鋼廠 … 控 制 資料來源： BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) ThyssenKrupp 19 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模式（一） ThyssenKrupp 擴(kuò)展到加工領(lǐng)域，以獲得更多的價(jià)值 和市場，并使生產(chǎn)保持穩(wěn)定 ThyssenKrupp 正進(jìn)入下游市場 逐漸增加對加工中心的投資，并大多對其控股 擴(kuò)展戰(zhàn)略的邏輯 保證市場份額 加工中心作為銷售渠道已經(jīng)越來越重要，如： 40%的鋼產(chǎn)品是通過歐洲的服務(wù)中心售出的 獲取價(jià)值 加工業(yè)務(wù)的附加值較高，利潤也比較豐厚 較高的技術(shù)和財(cái)務(wù)壁壘最大地限制了電子商務(wù)運(yùn)營商和小制造商的競爭 優(yōu)化產(chǎn)能的利用率 ? 協(xié)調(diào) /中央?yún)f(xié)調(diào)下的規(guī)模使產(chǎn)能的利用率較高 ? 服務(wù)中心所需的穩(wěn)定供應(yīng)降低了生產(chǎn)的波動 生 產(chǎn) 倉 儲 加 工 運(yùn) 輸 分 類 ThyssenKrupp 20 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模式（二） ThyssenKrupp對于它的三大顧客細(xì)分市場采取不同的銷售策略 海外客戶及其它 中小型地區(qū)性客戶 重點(diǎn)客戶 特征和需求 ? 對質(zhì)量和交貨有較高的標(biāo)準(zhǔn) ? 需要直接的存貨監(jiān)控 如：汽車行業(yè)客戶 ? 分散的銷售量和地域 ? 需要加工服務(wù) ? 出口 ? 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格 ThyssenKrupp 銷售策略 ? 重點(diǎn)客戶管理渠道 ? 每年訂立一次合同 ? 共同存貨管理 ? 地區(qū)性銷售辦事處以實(shí)現(xiàn)地區(qū)覆蓋 ? 建立靠近客戶的切割中心 ? 通過一個(gè)設(shè)立在海外的獨(dú)立出口機(jī)構(gòu)來處理 高 低 低 高 產(chǎn)品質(zhì)量 總銷售額的 50% 毛利 總銷售額的 50% 顧客市場細(xì)分 ThyssenKrupp 21 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模式（三 ） THYSSENKRUPP的 4K計(jì)劃 : 一個(gè)全方位推進(jìn)重點(diǎn)客戶管理體系的項(xiàng)目 在整個(gè)公司進(jìn)行全方位的改造項(xiàng)目 Krupp與 Hoesch公司合并后開始進(jìn)行 由 Krupp總裁 Cromme先生發(fā)起 4K代表四種重要的提高效率的方法，同時(shí)也是四種重要戰(zhàn)略手段 ? 客戶 (Kunde) ? 成本 (Kosten) ? 交流 (Kommunikation) ? 創(chuàng)意 (Kreativitat) 4K項(xiàng)目核心 4K對整個(gè)公司提出了具體的目標(biāo)要求 ? 收入增長 10% ? 經(jīng)營成本下降 15% ? 流程時(shí)間下降 50% ? 資本占用減少 20% 項(xiàng)目以客戶為核心，旨在與重點(diǎn)客戶（ KAM） 建立長期伙伴關(guān)系 ? 提高客戶占有率 ? 減少產(chǎn)品質(zhì)量異議 ? 提高送貨時(shí)效性 整個(gè)項(xiàng)目非常成功 資料來源： BCGKrupp 4K項(xiàng)目實(shí)施組 4K項(xiàng)目目標(biāo) ThyssenKrupp 22 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模式（四） 重點(diǎn)客戶管理的模型假設(shè)細(xì)節(jié) 4K項(xiàng)目 成功地將毛利提高了 15%（ ~億元人民幣） 提高客戶占有率 ? 銷量 減少產(chǎn)品質(zhì)量異議 ? 退貨 ? 庫存 提高送貨時(shí)效性 ? 庫存 銷售量 成本 成本 25% 交叉銷售 75% 現(xiàn)有客戶份額增加 對寶鋼適用 對寶鋼不適用 214。是鋼廠銷售及營銷和重點(diǎn)客戶群機(jī)構(gòu)的延伸 ? 假設(shè)受鋼廠或重點(diǎn)客戶群機(jī)構(gòu)管理 /領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)營范圍 ? 通常只銷售 ThyssenKrupp的產(chǎn)品，幾乎沒有例外 ThyssenKrupp 資料來源： BCG訪談與調(diào)研 44 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模式（三） ThyssenKrupp不銹鋼：剪切中心策略 不銹鋼公司自己的 剪切中心 TK 集團(tuán)的剪切中心 獨(dú)立的剪切中心 ?西歐 ?中國（已規(guī)劃） /香港 ?墨西哥 ?巴西 ?本地和重點(diǎn)市場 ?客戶需要，否則不再從 TK購買 ?美國 ?加拿大 ?歷史增長結(jié)構(gòu) ?剪切中心主導(dǎo)著客戶聯(lián)系， TK是獨(dú)家供應(yīng)商 ?很快即將重組 ?北歐和一些東歐國家 ?所有其它國家 ?由于有限的市場份額或總規(guī)模，加工業(yè)務(wù)未實(shí)現(xiàn) 24萬噸 /年的關(guān)鍵規(guī)模 ThyssenKrupp 原 理 市 場 資料來源： BCG訪談與調(diào)研 45 Report04Benchmark 鋼鐵制造 類 鋼鐵分銷和加工類 綜合貿(mào)易類 Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui 英國 /荷蘭 德國 德國 德國 法國 澳大利亞 美國 德國 德國 日本 外部比照公司目錄 46 Report04Benchmark 公司概況 Dillinger Huette 背景情況和所有權(quán) 獨(dú)立企業(yè) ?Usinor控股（ 45%） ?Saarstahl AG (31%) ?Saarland（ 14%） ?其它股東 產(chǎn)品范圍 ?建筑和采礦設(shè)備 ?機(jī)械工程，重型機(jī)械 ?鍋爐和壓力容器 ?造船業(yè) ?鋼結(jié)構(gòu)建筑（橋梁等） ?結(jié)構(gòu)鋼管 /海岸建筑 ?管道，如石油管道 ?鑄模和鍛模 大批量高級鋼材的增長 剪切中心業(yè)務(wù)增長有限 戰(zhàn)略和導(dǎo)向 資料來源： BCG訪談與調(diào)研 47 Report04Benchmark 組織結(jié)構(gòu) 重點(diǎn)客戶銷售組織結(jié)構(gòu)示意圖 銷售副總裁 重點(diǎn)客戶關(guān)注 地區(qū)性客戶關(guān)注 訂單處理 建筑機(jī)械 機(jī)械工程 鍋爐和容器建造 發(fā)展為 國家級客戶 計(jì)劃 /控制 網(wǎng)上業(yè)務(wù)介紹 /運(yùn)作 內(nèi)部員工 . . . . . . 地區(qū)一 地區(qū)二 地區(qū)三 關(guān)聯(lián)經(jīng)銷商 的協(xié)調(diào) 現(xiàn)場服務(wù) 現(xiàn)場服務(wù) 大客戶 /貿(mào)易 中小客戶 散貨客戶 (100 X) % 大眾化產(chǎn)品 + 區(qū)別化產(chǎn)品 X大眾化產(chǎn)品的 % 資料來源： BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 營銷 Dillinger Huette 48 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模型（一） 使用貿(mào)易公司的方法 貿(mào)易公司的服務(wù)供應(yīng) 使用貿(mào)易公司的理由 Dillinger Huette的核心能力是鋼鐵生產(chǎn)，而非銷售 貿(mào)易公司的作用是 ?滿足緊急的需要，可能比直接送貨更快 ?能為顧客提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測更準(zhǔn)的融資服務(wù) 沒有標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)范圍，可根據(jù)顧客的需要定制 服務(wù)種類齊全 ?控股 ?保險(xiǎn) ?融資 ?營銷活動，如廣告合作 ?前期加工（但只有剪切） Dillinger Huette 貿(mào)易公司的選擇流程 第一步 確定顧客所有地區(qū) 第二步 確定顧客對產(chǎn)品、價(jià)格服務(wù)和分銷的要求 第三步 在現(xiàn)有貿(mào)易公司中篩選 第四步 選出最合適的貿(mào)易公司 資料來源： BCG訪談與調(diào)研 49 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模式（二） 使用貿(mào)易公司的方法 完全買斷 控股合資 戰(zhàn)略伙伴 緊密合作 零散合作 ? 貿(mào)易業(yè)務(wù)有利可圖 ? 相互間貿(mào)易量達(dá)到一定規(guī)模 ? 離最終用戶更近 , 并且獲得新的市場 ? 客戶感覺上直接與制造商接觸 , 產(chǎn)生更高信任度 鋼鐵廠和外部貿(mào)易公司合作的遞進(jìn)階段 Dillinger Huette 驅(qū)動因素 資料來源： BCG訪談與調(diào)研 50 Report04Benchmark 業(yè)務(wù)模型（三） 貿(mào)易聯(lián)盟戰(zhàn)略 Dillinger Huette 運(yùn)作理念 ? 分為幾個(gè)獨(dú)立的利潤中心，整合程度較低 ? 母公司不做進(jìn)一步投資 ? 與母公司之間沒有人員交換 ? 互相交換共同的客戶和營銷 /銷售活動的信息 ? 不直接參與技術(shù)支持 業(yè)務(wù)范圍 ? 只銷售 Huette自己內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品 矛盾與解決方案 ? 有時(shí)候會對客戶關(guān)系歸屬產(chǎn)生分歧。” “客戶外包的動力是某些工序的高度專業(yè)化以及這些工序所需的投資很高，然而象位于汽車以及家電等行業(yè)的公司必須管理一個(gè)日益增大的產(chǎn)品范圍 （而同時(shí)又要保持資本支出不變），因此它們會選擇更加專注于價(jià)值鏈下游的利潤率更高的業(yè)務(wù)?！? Matthew D?albertson BHP中國礦石公司市場部副總裁 但 BHP將阻止任何企業(yè)的壟斷地位 任何公司在鐵礦貿(mào)易中占據(jù)壟斷地位都將對上游供應(yīng)商構(gòu)成威脅 ?對價(jià)格的控制力急劇壯大 ?可以直接接觸最終用戶 采礦公司有能力防止壟斷的發(fā)生 ?在一些貿(mào)易公司中取得平衡 ?直銷 ?降低 /停止供應(yīng) “如果寶鋼想發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，必須找到平衡點(diǎn)，否則可能會在某些方面得罪采礦公司” Matthew D?albertson BHP中國礦石公司市場部副總裁 這進(jìn)一步證明寶鋼應(yīng)投資上游業(yè)務(wù)確保供應(yīng) 資料來源： BCG訪談與調(diào)研 BHP 59 Report04Benchmark 鋼鐵制造 類 鋼鐵分銷和加工類 綜合貿(mào)易類 Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui 英國 /荷蘭 德國 德國 德國 法國 澳大利亞 美國 德國 德國 日本 外部比照公司目錄 60 Report04Benchmark 總部：芝加哥 . . . . . . . . . . . . 組織結(jié)構(gòu) Ryerson在北美市場依據(jù)地區(qū)分劃建立組織架構(gòu) 董事長 RyersonTull 北部 (芝加哥 ) RyersonTull 南部 (Norcross) RyersonTull 西部 (Renton) 采購公司 全國性 客戶管理 剪切配送部 共享功能 ? 人力 ? 審計(jì) ? 會計(jì) ? 等 ... 描述 服務(wù)中心的地區(qū)結(jié)構(gòu) ?在全美劃分了大地區(qū)組織 ?每一地區(qū)組織管理其下屬的服務(wù) 中心 集中的功能 ?采購 ?全國性客戶管理 ?其他支持性功能，例如人