【正文】 的分析預測能力； 二是強化企業(yè)內部關系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領導人和管理者承認自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標，或外請專家提供顧問服務，隨時隨地地提醒其團隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 ? 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成，而又必須作最大努力才能達成的目標。只要領導人拉下架子，平等對待單位部門這個團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。因此，明確的目標，具有堅定人的意志，誘導人的行為的作用。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 全勝集團上年經營總收入為 22億元，人力資源總費用為 440萬元，其中包括 26人的人頭費、辦公費、房屋設備費、招聘廣告費、培訓專家費、外出學習費等。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產的比率，相對上年的增長變化率。下年的投資回報率為 22%（ 1+5%） =%。下年的利潤率為%（ 1+5%） =%。 若銷售公司經理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標 。 變化的比率 買賣發(fā)大財 ? 每人發(fā) 5張牌 ， 選花點最大的一張 （ 不分花色 ） 確立為基標 ， 亮在一邊 ，不能換； ? 牌主將其余 4張用于與他人交換； ? 交換開始時被用于交換的花點必須都小于持牌人所選擇的基標 ， 若違犯 ，交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌； ? 第一市開始 ， 限時 1分鐘 ， 由牌主自由選擇與人交換 ， 看誰能以最快的速度通過交換實現花點數的最大增加； ? 花點呈循環(huán)增加 ， 依次為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1…… ? 最后以基標 X為準計算 ， 分別為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假設 X為 5，換牌結束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計第二輪 ， 若最后的牌有小于基標的 ， 計為負分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點牌確立為基標 ， 第二市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第二市計分后確立第三市的基標 ， 第三市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第三市計分； ? 三市累計得分最高者為勝 。 自我意識； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無限欲望； 自我異化 。 他想什么 ？ 己之所欲 ， 拱手讓人 。 二、 SH目標管理技術的原理分析 2— 1：基本概念 ?管理不等于指揮 、 控制或約束； ?計劃 、 組織 、 人事 、 協調 、 控制是管理的過程 ， 不是管理本身； ?管理是通過他人做好工作的意志行為； ?管理是對自身資源的一種放大術，是四兩撥千斤的技術； ?管理是交換，但又不僅僅是交換。 v崗位競爭乘數 ， 為競爭同一崗位的人數 ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 a 崗位吸引乘數 ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 1— 3— 8— 1：績效考核的關鍵環(huán)節(jié)是什么 ? 溝通，再溝通。 自己的事，努力作。 回顧上述 10個活動 ， 并真實性地做出記錄 ， 并在您的活動記錄對應欄畫上勾； 反思 ， 上述 10個活動中 ， 為什么有的我自己沒有做 ， 有的又作了 。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會把前提條件上的差異弱化得微不足道。 假設銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過 120 （ 110%）=108萬元才能達標 。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標。若公司又制定了下年增長 5%的投資回報率的目標。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報率的增長率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責所花費消耗的人、財、物數量與職責關聯業(yè)績的比率，相對上年的降低變化比率。 第五步，年終總評把核心目標考核成績與月度非核心目標的考核成績，綜合起來計算總的績效考核得分。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標，對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標明確的程度。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進原理 員工的惰性+市場競爭的壓力 科學化精細化管理的推動力 企業(yè)文化和目標體系的牽引力 2－ 2－ 1領導服務的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領導人的業(yè)績。 ? 對達成目標者加大業(yè)績得分，對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴格與工資、獎金和晉職任用、培訓發(fā)展等掛起鉤來。 2－ 3－ 突破了“沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難”的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預測到它的發(fā)生是自己的無知。 SH目標管理技術是借助于目標族系的分析、設置和員工目標考核絕對成績計算模型來解決績效評價的精確度問題的。這樣就把短期目標和中長期目標融合起來了。因為不作科學預測的隨機決策往往會因為沒有預料到的企業(yè)內、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。 企業(yè)文化； 目標體系； 組織架構； 激勵機制； 流程網絡。 計分方法 ? 最后沒有跑掉的牌的張數記為負分； ? 獨斗英雄手中牌斗完了 ， 他人手中牌的總張數為其總得分； ? 聯手成員手中的牌打完了 ， 他人手中牌的總張數 1/3+三人總得分 1/3； ? 一共斗六個回合 ， 每玩一個回合 ， 獨斗英雄與聯團成員輪換一次 ， 累計得分最高者為優(yōu)勝者 。 指標目標 培訓費 10 2 2 人頭費用 6 6 辦公費用 11 1 設備費用 11 1 責任目標 人員選聘 10 2 . 培訓開發(fā) 9 3 績考服務 8 4 薪資管理 12 0 勞資融和 11 1 項目目標 工作評價 12 0 合計 100 20 10 40 0 1 10 30 W= [(s2YjT0+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi= W=[(4 1 10+1/4 0)+30] 10=700 我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績定為 50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N 50% 3— 1— 2— 員工目標考核相對成績計算模型 4— 1— 2— 4— 員工目標考核相對成績計算模型 ?H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值； ?Wi－－為第 i個員工的目標考核絕對成績得分； ?N－－為企業(yè)員工總數； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為 500分 ， 即 （ ∑Wi ） / N=500。 3— 2— 在員工普遍參與下，討論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)展變化趨勢，企業(yè)現有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 要解決的問題 ? 企業(yè)資源現狀：總量 、 特點怎樣 ？ ? 社會需求發(fā)展趨勢：影響自己企業(yè)市場的消費結構 、 技術發(fā)展 、 產品生命 、 替代產品的趨勢如何 ？ ? 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣 、 多大規(guī)模的資源 ？ ? 二者的現在和將來的重合區(qū)在哪里 ？ 3— 2— 2— 戰(zhàn)略選擇分析 A B C D E F G 現在的社會需求 發(fā)展的社會需求 企業(yè)現有資源狀況 企業(yè)發(fā)展后的資源狀況 不變的需求 企業(yè)持續(xù)擁有的資源 ? A 、 F ——可用現有資源維持的業(yè)務； ? B 、 G——必須調整的業(yè)務； ? C—— 用現有資源發(fā)展的業(yè)務； ? D 、 E ——須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務 。 ? 頒布辦法： ? 責任書頒布； ? 任務書頒布； ? 會議公告； ? 文件頒布。 3— 8— 由上司收集整理用戶對所屬崗位角色個人各月度工作目標的評價單，并據以對個人總結自評進行審核計分 ?主要解決個人自我考核是否如實的問題 。 ? 創(chuàng)造性思維技能：忘掉過去的成功 ， 突破積極的惰性 —— 工作業(yè)績的不斷改善 ， 日清日高 、 月清月高 、 年清年高：自我超越 ， 使之不得不忘掉過去的成功經驗 ， 進而突破思維定式和積極的惰性 ； ? 激勵： ? 外在激勵：金錢 、 地位 、 榮譽 、 權力； ? 內在激勵：價值選擇 、 愛好興趣 —— SH目標管理技術的邊際對比的激勵原理 。 4— 2— 團隊失敗原因 —— 團隊工作能力上的失敗 4— 2— 3— SH目標管理技術可有效地避免團隊領導的失敗 ? 企業(yè)目標體系共同討論制定 ， 領導只須提供方向指導； ? 每個人都有自己的目標體系 ， 領導者會逐漸習慣顧問 、教練式的領導管理方式； ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標措施共同討論制定 ， 并定期審訂修改 ， 領導者朝令昔改的作風會受到約束； ? 企業(yè)的目標體系和員工個人的目標體系共同構成一個完整嚴密的系統(tǒng) ， 不存在計劃措施不嚴密的問題； ? 員工的目標和達成目標的措施公開自主 ， 領導者弄權術的愛好會逐漸改變； ? SH目標管理技術強調在員工目標的確立上達成共識時就給予充分的授權 ， 對團隊成員缺乏信任 ， 在資源上支持不足的問題可有效抑制 。 4— 高績效團隊建設推動功用 4— 2— 高績效團隊的特征 ? 以用戶為中心 ， 包括外部用戶和內部用戶； ? 工作目標明確 ， 且達成目標的措施具體嚴謹； ? 成員之間相互尊重 ， 并且溝通交流公開 、 坦誠 、 直接 、 充分； ? 團隊及其成員謀求不斷增長的業(yè)績 ， 不滿足于現狀； ? 授權明確； ? 責任分明； ? 信息反饋迅速準確； ? 決策參與程度高； ? 工作流程不斷創(chuàng)新改進； ? 團隊和成員個人并重的績效評價； ? 時效觀念強 。 ? 企業(yè)家的特性就是創(chuàng)新 ， 不創(chuàng)新就不是企業(yè)家 。 3— 目標績效考核 3— 8— 由崗位角色個人進行月度目標達標總結自評 ?要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題 。 3— 5— 崗位角色個人根據崗位的工作職責重要性、履行難度初步確定非核心目標的權重 ? 要解決的問題：讓員工明了： ? 什么目標的達成對企業(yè)發(fā)展影響最大 、 次大 ？ ? 什么目標的達成對自己績效得分影響最大 、 次大 ？ ? 我應該如何分配自己的精力和時間？ 3— 5— 5— 崗位工作目標權重分析表 崗位名稱 直接上司崗位名 隔級上司崗位名 直接下屬崗位名稱 (同一種崗位有多人的寫明 1—X人 ) 編 號 1 2 3 4 5 6 7 8 產品或服務名稱 用戶崗位名稱（外部用戶填公眾） 用戶評價權數 （用戶所支付價值物排序倒數/∑*50%） 易難度評價權數（本人所作易難度排序數/∑*50%） 目標權 重確定 工作價值 損失分析 3+4 倒序數 提供倒序 78 您的工作所形成的產品和 服務有哪些？分條擬寫 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ?要解決的問題：讓員工明了： ?要完成年度績效目標 ， 每月要作哪些工作 ？ ?達成什么目標 ？ ?采取什么樣的措施來達成目標 ？ 3— 5— 分別由員工在時序上進行目標分解，確定年度、月度個人績效目標體系草案，擬訂完成目標的措施計劃 3— 5— 由員工個人實行自主控制，把月度目標計劃分解為工作日目標 ?要解決的問題：讓員工明了： ?為保證月度目標的達成 ， 我每個工作日必須完成什么樣質量和數量的工作 ？ ?能否找到新途徑新辦法來保證目標的達成？ 3— 員工目標體系的審核、溝通、確立和頒布 3— 6— 由各個崗位角色的上司審核崗位角色個人的工作職責，以及由它分解確定的核心目標要素和非核心目