【正文】 并且取勝于競爭對手的能力的集合。 ?中國企業(yè)所面臨的主要壓力：全方位成本上升（勞動力成本、資源成本、土地成本、資金成本、環(huán)境成本） ?中國企業(yè)管理人員所面臨的三大挑戰(zhàn)：領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)、商業(yè)模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)、技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。 ?出路 ：經(jīng)營模式創(chuàng)新降低成本；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新提高溢價能力化解成本；管理創(chuàng)新提升效率降低成本。 來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復(fù)制的獨特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。 ?愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。 建立基于職位 +能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng) ① 從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職類、職種、職位） ② 從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團隊結(jié)構(gòu)勝任能力） ③ 在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配），績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開發(fā)中的個性化與一體化解決方案 ④ 開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系 人力資源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng) 三、基于職位 +能力的戰(zhàn)略人力資源運行系統(tǒng) ? 四大機制 ? 競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制 ? 六大系統(tǒng) ? 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) ? 四大支柱 ? 機制、制度、流程、技術(shù) ? 一個核心 ? 價值評價與價值分配（考核與薪酬） ? 最高境界 ? 文化管理 人力資源管理的四大機制 牽引機制 激勵機制 競爭淘汰機制 約束機制 壓力 拉力 控制力 推動力 一 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。此類特征在能力素質(zhì)模型中通常表達(dá)為“專業(yè)能力”。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 ? 正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。 招聘策略 （一）招聘計劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費用預(yù)算（ 8）招聘工作時間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略 招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略 主管的積極參與。 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。 持續(xù)的溝通是戰(zhàn)略性績效管理的生命性 計劃 檢查 報酬 輔導(dǎo) 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導(dǎo) 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 績效面談的流程 績效面談準(zhǔn)備 面談過程 確定績效 提出改進計劃 ?明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。 制定招聘時間計劃 。 1 2 3 與生產(chǎn)廠家確定布樣返回時間，跟蹤廠家布樣生產(chǎn)進度 。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。 ? 1970年，當(dāng)時美國政府甄選駐外外交官（ Foreign Information Service Officers, FISO）。 能力由兩部分組成：顯性能力和隱性能力。值得各方面管理者投以重視和關(guān)注； ?隨著新生代員工成為勞動力市場的主力軍，他們面對勞資矛盾具有 更高的敏感性、更低的容忍性和更強的直面斗爭性 （從“暗”到“明”），這體現(xiàn)了普通勞工自我維權(quán)意識不斷覺醒的現(xiàn)實；近年來加速建設(shè)的勞動就業(yè)法律法規(guī)，為勞工意識覺醒提供了法律武器； ?基于雇主的價值立場的人力資源策略與實踐，遇到前所未有的挑戰(zhàn)；基于雇主與員工等相關(guān)利益者價值平衡的人力資源策略與實踐，初見端倪； ?勞動關(guān)系管理，開始成為中國人力資源管理的核心職能之一 ； 勞動關(guān)系的和諧與管理成為人力資源管理的核心職能之一 戰(zhàn)略性人力資源管理體系的特點 (續(xù) ) ? 人力資源作為一種資本，不僅要獲得工資性收入，而是作為資本，具有剩余價值索取權(quán)，要分享企業(yè)利潤，要建立分享報酬體系（精英分享制與普惠制）； ? 人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵； ? 企業(yè)的薪酬決定既要考慮能力、市場、職位、績效因素，又要基于勞資雙方集體談判與價值訴求平衡。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 ? 現(xiàn)代人力資源管理則以人的能力為核心，致力于人與組織的同步成長和發(fā)展，以通過激發(fā)員工潛能、開發(fā)員工能力為主要目標(biāo)的人力資源運行系統(tǒng)驅(qū)動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及核心競爭力的形成。 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù) 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù) – 市場 – 客戶忠誠 忠誠的客戶＋高度激發(fā)的員工＝滿意的出資者 企業(yè)就是：經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 —— 人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客 忠誠 顧客 滿意 為顧客 創(chuàng)造價值 帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供 企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變 + + + 康奈爾大學(xué) Snell的觀點 企業(yè)人力資源價值不同需要差異化的人力資源管理 高價值 低價值 普遍性 核心 特殊 輔助 普通 獨特性 人力資源 管理系統(tǒng) 雇傭 模型 人力資本 ?獨特性 ?有價值 分層分類 針對不同類型的人才采取不同的管理模式 核心人力資本 通用型人力資本 輔助性人力資本 獨特的人力資本 價值 高價值：直