【正文】 種 業(yè) 務(wù) 和 技 術(shù) 要 素在 關(guān) 鍵 性 的 會(huì) 議 上 定 期 匯 報(bào) 進(jìn) 展 情 況執(zhí) 行 計(jì) 劃 D C P 上 簽 署 的 合 同完 成 各 階 段 的 活 動(dòng) 和 交 付 件根 據(jù) 需 要 ， 主 動(dòng) 從 各 功 能 部 門 經(jīng) 理 和 P M T 處 尋 求 幫 助 。項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。（往往比不說話還糟糕） ? 僅僅依靠團(tuán)隊(duì)管理就能夠如何達(dá)成快速、正確、容易、高增值？ 這是團(tuán)隊(duì)問題嗎？ 一 個(gè) 企 業(yè) ， 每 次 工 作 交 流 會(huì) 都 會(huì) 變 成 “ 埋 怨 指 責(zé) 會(huì) ” ， 吵 架 的原 因 是 多 種 多 樣 ： 物 料 經(jīng) 理 會(huì) 抱 怨 銷 售 部 不 結(jié) 合 庫 存 來 銷 售 ， 生 產(chǎn)部 抱 怨 質(zhì) 量 部 教 條 主 義 ， 進(jìn) 行 質(zhì) 量 控 制 時(shí) 不 考 慮 市 場(chǎng) 需 求 和 客 戶 要求 ； 市 場(chǎng) 部 抱 怨 I T 支 持 部 ， 發(fā) 現(xiàn) 很 多 數(shù) 據(jù) 根 本 就 滯 后 。 ? 流程定義的六個(gè)要素： 業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合。模 具 有 小 毛 病 。每 個(gè) 流 程 的 設(shè) 計(jì) 與執(zhí) 行 。 ? 教練：成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專家；對(duì)流程技巧手段進(jìn)行輔導(dǎo)；處理例外事件和運(yùn)作中的問題；協(xié)助解決沖突。BPR發(fā)明工作通過三種工作會(huì)議完成 發(fā)明工作層層開展，直到模板級(jí) 活動(dòng) n活動(dòng) n 1 活動(dòng) n + 1規(guī)則工具標(biāo)準(zhǔn)模板人員類 型 、 數(shù) 量 （ 高 、 低 、 平 均 ）監(jiān)控 干擾 其它反 饋 （ 次 數(shù) 、 時(shí) 間 ）輸入 輸出時(shí)間 時(shí)間時(shí)間開 始 此 活 動(dòng) 的 信 號(hào)如 何 得 到 輸 入 信 息結(jié) 束 此 活 動(dòng) 的 信 號(hào)如 何 發(fā) 送 輸 出 信 息總時(shí)間、過程詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法－活動(dòng)分析和引導(dǎo)法 二、流程項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理 ?項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) ?發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 推 行 程 度 效果0% 未 實(shí) 踐 0% 未 實(shí) 踐 ： 成 效 不 明 顯1 2 0 % 試 點(diǎn) ： 受 控 ， 有 限 的 引 入 1 2 0 % 試 點(diǎn) ： 有 部 分 成 效 。 流 程 沒 有 缺陷。 行 為 正 在 發(fā) 生 變 化4 1 6 0 % 功 能 ： 大 多 數(shù) 衡 量 指 標(biāo) 得 到 改 進(jìn) 。 什么是項(xiàng)目－－ PMI定義 Project Management 項(xiàng)目管理 ? Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. 項(xiàng)目管理就是應(yīng)用有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)去達(dá)到或超越項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需要和期望 現(xiàn)狀評(píng)估（包括流程、組織、 IT ）B e n c h m a r k確定優(yōu)化切入點(diǎn)制訂流程框架BPR項(xiàng)目運(yùn)作階段－－ BOD模型 通過“兩步走”實(shí)現(xiàn)重整目標(biāo)的確定 二、流程項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理 ?項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) ?發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ? 確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍； ? 確定項(xiàng)目組組成； ? 確定項(xiàng)目主計(jì)劃； ? 明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。 流程的劃分 具體劃分幾個(gè)端到端的競(jìng)爭流程，將取決于流程的復(fù)雜程度、管理者的能力，以及重要性。 客戶核心流程支持流程行 政 及 其 它流 程 與 I T人 力 資 源客戶關(guān)系管理集 成 供應(yīng)鏈?zhǔn)?場(chǎng) 管 理 客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)基于價(jià)值鏈模型分析進(jìn)行 BPR架構(gòu)設(shè)計(jì) ? IBM有主業(yè)務(wù)流程 18個(gè)； ? 施樂有主業(yè)務(wù)流程 14個(gè)； ? 摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程 14個(gè)； ? GE有主業(yè)務(wù)流程 21個(gè)； ? 。這 種 異 常 導(dǎo) 致 了 無 法 預(yù) 料 的 嚴(yán) 重 后 果 ： 外 包 廠 的 零 件 停 止 生 產(chǎn) ， 這家 大 型 組 裝 工 廠 的 組 裝 也 停 止 了 ， 同 時(shí) 大 家 互 相 指 責(zé) 。 。 目的 目標(biāo) 項(xiàng)目 考核 Objective Goal Strategy Measurement Project 策略 ?智慧競(jìng)爭保格局 ?服務(wù)文化提升工程 ?區(qū)域運(yùn)營深化工程 ?政企服務(wù)聚焦工程 ?創(chuàng)新轉(zhuǎn)型促增長 ?聚焦價(jià)值提效能 ?品牌服務(wù)升級(jí) ?服務(wù)范圍升級(jí) ?…… ?數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)深化運(yùn)營 ?數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新 ?…… ?優(yōu)化考評(píng)制度 ?改善全業(yè)務(wù)人才結(jié)構(gòu) ?…… ?信息業(yè)務(wù)包的開發(fā)推廣 ?品牌文化活動(dòng)提升 ?…… ?基礎(chǔ)流量業(yè)務(wù)運(yùn)營 ?無線音樂運(yùn)營 ?…… ?建立員工獎(jiǎng)懲辦法、豐富員工激勵(lì)手段 ?…… ?新信息業(yè)務(wù)包的發(fā)展量 ?客戶 ARPU提升情況 ?…… ?個(gè)人業(yè)務(wù)短信收入 ?GPRS客戶總規(guī)模 ?…… ?建立員工全積分體系 ?建立員工獎(jiǎng)懲考核辦法 ?…… ?信息價(jià)值運(yùn)營工程 ?G3發(fā)展突破工程 ?無線城市拓展工程 ?精品網(wǎng)絡(luò)鍛造工程 ?運(yùn)作管理深化工程 ?員工關(guān)愛溫暖工程 3個(gè) O 9個(gè) G 37個(gè) S 119個(gè) P OGSM簡介 O G S M 項(xiàng)目推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組O G S M 項(xiàng)目推進(jìn)工作小組項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組成員 1項(xiàng)目組成員 2項(xiàng)目組成員 3??項(xiàng)目組成員 1項(xiàng)目組成員 2項(xiàng)目組成員 3??項(xiàng)目組成員 1項(xiàng)目組成員 2項(xiàng)目組成員 3??項(xiàng)目組成員 1項(xiàng)目組成員 2項(xiàng)目組成員 3??項(xiàng)目組成員 1項(xiàng)目組成員 2項(xiàng)目組成員 3??O G S M 專項(xiàng)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目推進(jìn)工作小組項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員??項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員??項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員??項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員??項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員??專項(xiàng)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì)OGSM的組織設(shè)計(jì)簡介 美孚 NAMR的戰(zhàn)略地圖 財(cái)務(wù)層面 顧客層面 內(nèi)部流程層面 學(xué)習(xí)與成長層面 提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ ROCE）至 12% 營收成長策略 ?資本運(yùn)用報(bào)酬率 ?凈毛利（與同業(yè)相比） 生產(chǎn)力提升策略 開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源 以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率 維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì) 現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用 ?非油類產(chǎn)品的營收及毛利 ?與同業(yè)相比的銷售量 ?高級(jí)品的銷售比率 ?與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖） ?現(xiàn)金流量 “讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)” “雙贏的經(jīng)銷關(guān)系” 基本要求 干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌 ?神秘課客防查評(píng)估 ?特定顧客群的占有率 ?經(jīng)銷商獲利成長 ?經(jīng)銷商滿意度 “建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)” “增加對(duì)顧客的價(jià)值” “建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)” “做社區(qū)的好鄰居” 過程與結(jié)果目標(biāo) 考核指標(biāo) 過程與結(jié)果目標(biāo) 考核指標(biāo) 過程與結(jié)果目標(biāo) 考核指標(biāo) 過程與結(jié)果目標(biāo) 考核指標(biāo) 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 組織氣候 員工核心能力與技術(shù) 科技 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 考核指標(biāo) 考核指標(biāo) 考核指標(biāo) 服務(wù)迅速 友善助人 的員工 獎(jiǎng)勵(lì)忠誠 的顧客 更多消費(fèi) 性產(chǎn)品 協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力 差異化競(jìng)爭因素 案例總結(jié) 流程優(yōu)化 我們的目的地－－四個(gè)層面的收益達(dá)成 ? 理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強(qiáng)化流程管理思想 （理念層面） ? 掌握流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作流程，領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素； （流程層面） ? 掌握 BPI項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用；（技術(shù)層面） ? 通過模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握 （操作層面） 一、流程優(yōu)化核心理念和方法論 ?流程與 BPR基本概念 ? BPR設(shè)計(jì)模型； ?流程管理體系設(shè)計(jì) 孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典” 一 個(gè) 健 康 成 長 的 孩 子 ， 在 十 歲 的 時(shí) 候 突 然 得 了 多 種 疾 病 ： 腦 膜炎 、 肺 炎 、 心 臟 早 搏 、 白 血 病 、 肝 炎 。 。 。 ? 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員由總裁提議，董事會(huì)任命。 （ PLAN IS NOTHING； PLANNING IS EVERYTHING。 請(qǐng)給戰(zhàn)略下一個(gè)定義 ?請(qǐng)各小組討論，給戰(zhàn)略下一個(gè)定義 用樸實(shí)的話理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠(yuǎn)人 ?戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。 戰(zhàn)略定義 ?企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。） 計(jì)劃是 紙（ PAPER） 計(jì)劃（ PLAN） 與規(guī)劃（ PLANNING） 的區(qū)別 規(guī)劃是 過程（ PROCESS ） 定義愿景的真正意義 當(dāng)人們將“愿景”與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對(duì)于“愿景” 的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一 種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。 ? 職責(zé) ? 充分理解和接受董事會(huì)決策，負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成； ? 負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營目標(biāo) KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經(jīng)營團(tuán)隊(duì)會(huì)議、專題分析和研討等形式指導(dǎo)目標(biāo)完成； ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標(biāo)達(dá)成； ? 在集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè)； ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)日常事務(wù)的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。 。 及 時(shí) 決 策 和 對(duì) 角 色 明 確 定 義 是 必 須 的 。你 是 最 好 的 內(nèi) 科 醫(yī) 生 ， 如 何 救 治 ？請(qǐng) 想 想 孩 子 父 母 期 待 的 目 光 吧 ， 請(qǐng) 拿 出 方 案 。 。外 包 廠 商 發(fā) 誓 說 ： “ 我 們 的 員 工 沒 有 做 任 何 改 變 ， 模 具 是 原 來 的 ，程 序 也 是 原 來 的 。 不同的公司有不同的價(jià)值鏈和主流程 基 金 管 理現(xiàn) 金 管 理財(cái) 務(wù) 控 制短期融資長期融資預(yù)算管 理 會(huì) 計(jì)簿 記 和 G A衡 量 和 控 制策 略 和 運(yùn) 作 計(jì) 劃政 策 和 公 共 關(guān) 系法 律 和 政 府 報(bào) 告公 司 基 礎(chǔ) 結(jié) 構(gòu)人事計(jì)劃 人事管理 招聘調(diào)配 薪 酬 與 福 利 政 策技 能 和 資 格 管 理人 力 資 源管理 IT 業(yè) 務(wù) 價(jià) 值方案實(shí)現(xiàn)方案推行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范I T 體系結(jié)構(gòu)IT 技 術(shù) 評(píng) 估I T 運(yùn)作I T 管理管理 IT 資 產(chǎn) 和 基 礎(chǔ) 設(shè) 施信 息 技 術(shù)研 發(fā) 活 動(dòng) 供 應(yīng) 鏈 運(yùn) 作 銷售技 術(shù) 開 發(fā)標(biāo) 準(zhǔn) 和 規(guī) 范產(chǎn) 品 概 念產(chǎn) 品 開 發(fā)資 料 開 發(fā)測(cè)試可 靠 性 設(shè) 計(jì)產(chǎn) 品 工 程試 制 驗(yàn) 證B O M產(chǎn) 品 發(fā) 布工 程 變 更 發(fā) 布 和 管理合 作 管 理倉庫運(yùn) 輸 管 理裝 船 和 保 險(xiǎn)分銷最 終 貨 物 倉庫 管 理提貨選 擇 供 應(yīng) 商采 購 執(zhí) 行供 應(yīng) 商 評(píng) 估和 管 理