【正文】 。 1. 基于資源的戰(zhàn)略（ 4） ? 然而，這一理論觀點也有其自身的局限性。 Gee Stalk 等人據此提出了四條原則： 2. 基于能力的戰(zhàn)略 (2) （ a）公司戰(zhàn)略形成的基石不是產品和市場而是業(yè)務過程； （ b）競爭獲勝取決于將公司關鍵的業(yè)務過程轉換成戰(zhàn)略性的能力，這些能力能夠向消費者提供優(yōu)越的價值； （ c）企業(yè)要通過向能夠支持聯(lián)系和超越原有戰(zhàn)略業(yè)務單元（ SBUs）的基礎設施投資來創(chuàng)造這些能力； （ d）由于這些能力必須貫穿不同的職能部門 ,因此 ,基于能力的戰(zhàn)略是對公司首席執(zhí)行官的挑戰(zhàn)。然而，問題的另一個方面是， 任何環(huán)境的變化都對參與競爭的企業(yè)提供機遇或威脅，甚至環(huán)境的變化更多地來自各競爭企業(yè)自身。 顯然 ， 這類資源的產生要依附于企業(yè)能力的提高 。 它是指這樣一類資源 ， 當企業(yè)的能力提高后 ， 原來被正常使用的資源具有了新的功能和用途 ，從而提高了這些資源的使用價值 。當增加某些資源或改善資源約束后 ， 這些能力可得到重新使用 。 ? 考慮到資源和能力的各自特點及它們之間的上述關系，企業(yè)戰(zhàn)略的形成應當有更大的選擇空間和路徑，而不是單一的線形路徑。這 5個要素是資源、業(yè)務、結構、體制和流程，它們組成了公司戰(zhàn)略的三角結構（圖 21 ）。 ? 以清晰、現(xiàn)實和鼓舞的方式傳播使命 。 （ 2） 愿景 (Vision) ? 愿景是組織在使命規(guī)定的競爭領域對未來的理想狀態(tài)所做的陳述 （ Raynor， M E， 1998）。 ? 公司的戰(zhàn)略目標應當反映公司在特定時期和環(huán)境下的使命和遠景要求 ， 不同時期的公司目標在企業(yè)的發(fā)展過程中就構成了公司實現(xiàn)其遠景的里程碑 。 （ 2）資源還決定著適合公司利用的市場機會范圍，所以它對公司的活動范圍也具有重要影響。 2. 資源和能力 (3) ? 由于資源和能力在內涵上的明顯差異，將能力歸入資源范疇在理論分析和實踐應用方面都是弊大于利的。 3 業(yè)務（ Business） (1) ? 業(yè)務是指企業(yè)所經營的產業(yè)及其相關活動 。 2. 資源和能力 (4) ? 其次，資源和能力在公司戰(zhàn)略中的作用不同，資源決定的是公司在特定的狀態(tài)下能做什么，而能力是公司在發(fā)展過程中可能發(fā)揮的能量。 2. 資源和能力 (2) ? 與 Collis不同，一些學者提出了不同的觀點。這里 , 企業(yè)的使命和愿景同樣要隨著人們價值觀的變化和時代的發(fā)展被賦予新的內涵，甚至被不斷修改和完善。 ? 實際上，清楚地表述聯(lián)貫一致的公司遠景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)。 （ 1） 公司使命 ? 一般而言，公司使命中所描述的業(yè)務活動受到公司價值觀的影響，它應當反映利益相關者的行為準則，因此，要合理地確定公司的使命，必須建立科學的價值觀。 增加與保障 實現(xiàn) 投入 轉化 尋 找 支 持 新生能力 重新利用的能力 延伸能力 原有可用的能力 新生資源 條件資源 擴展資源 原有可用資源 整 合 戰(zhàn)略及其措施 使命及戰(zhàn)略目標 選擇 投資與選擇 投資與選擇 指導 提高與支撐 企業(yè)戰(zhàn)略形成的整合 2. 戰(zhàn)略的構成要素 （ 1） 公司使命 (Mission) ? 使命是對組織的價值和核心能力所做的準確陳述 ；換句話說，它說明了組織的競爭領域和組織可以取得良好業(yè)績的專業(yè)領域之特點（ Raynor， M E， 1998）。 （ 2）在特定環(huán)境下對資源和能力重新劃分的基礎上，建立的整合分析模式，與 RBS和 CBS模式相比，拓展了戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可行路徑。這類能力的產生是資源變動的直接結果 。 這類能力是企業(yè)因增加資源或改善已有資源質量或兩者兼而有之 ， 從而使原有能力提高或形成的新能力 。 由于企業(yè)已投資于這類資源 ， 因此 ，它將在企業(yè)的成本中有所反映 。 這種資源至少有 3種類型： a， 新生資源類 。 3. 基于核心能力的戰(zhàn)略（ Core Competence — Based Strategy） 4. 基于整合的戰(zhàn)略（ Integration—Based Strategy） (1) ? 安索夫在 70年代就指出將企業(yè)能力與環(huán)境有效結合的觀點。 ? 另外， 動態(tài)的的環(huán)境要求企業(yè)能及時調整資源的配置，在這一調整過程中，往往原有可持續(xù)使用的資源價值大大降低， 許多企業(yè)因不愿承擔這種調整給企業(yè)帶來的損失而拒絕改變原有資源的使用模式，從而使企業(yè)的經營慣性加大，逐步失去競爭優(yōu)勢。一旦擁有這樣的資源，企業(yè)即可建立起有效的進入障礙，阻止新進入者的侵入。 ) 強現(xiàn)有業(yè)務的地位，剝離不適應 管理計劃的業(yè)務）； ?在有關業(yè)務單元之間尋求最佳 的協(xié)調并將其轉化成競爭優(yōu)勢； ?建立投資優(yōu)先順序并將公司的資 源投入最有吸引力的機會業(yè)務； ?重新審查 /修訂 /統(tǒng)一由各業(yè)務經 理提出的主要戰(zhàn)略途徑和方式。 柔性戰(zhàn)略的基本含義 (2) ? 柔性戰(zhàn)略強調戰(zhàn)略的博弈性而不是戰(zhàn)略的計劃性； ? 柔性戰(zhàn)略強調利用變化和制造變化 ， 形成新的競爭優(yōu)勢 ，而不是僅僅適應環(huán)境變化； ? 柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng) ， 因此 ， 它是一個分層次的戰(zhàn)略； ? 柔性戰(zhàn)略強調通過戰(zhàn)略設計獲取更多的行動機會 ， 而不僅僅考慮戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)指標； ? 柔性戰(zhàn)略是以企業(yè)的創(chuàng)新為依托的戰(zhàn)略 ， 它既強調企業(yè)家的創(chuàng)新 ， 又強調組織群體創(chuàng)新； ? 柔性戰(zhàn)略同時關注企業(yè)戰(zhàn)略的轉換效率和轉換成本； 戰(zhàn)略管理一體化框架 評價與控制 戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略轉換 4. 柔性戰(zhàn)略的基本范圍 (1) ? 資源柔性 — 不只是指這些資源應具有多樣的可選擇性 ，而且還指那些現(xiàn)在不是企業(yè)資源但通過采取一些行動會使之成為企業(yè)資源的可利用性； ? 能力柔性 — 它不僅包括企業(yè)能力構成因素的整體協(xié)調 ，而且涉及資源 — 能力的相互促動； ? 組織柔性 — 它包括組織結構的柔性和組織管理的柔性 。此時，可以認為戰(zhàn)略信息是灰色的； ? 所謂不確定型戰(zhàn)略是指，戰(zhàn)略形成和實施的環(huán)境基本上是不清楚的，戰(zhàn)略分析者難以用風險分析工具來分析和選擇環(huán)境因素，更難以判斷戰(zhàn)略變化的趨勢。如果我們將組織定義為追求一般使命的集體行動，那么，概念的戰(zhàn)略就提出了這樣的問題：意識怎樣在人群中擴散以成為共享的標準和價值，行為模式怎樣扎根于群體之中。在研究計劃的戰(zhàn)略時，我們必須掌握戰(zhàn)略家的真正想要做的事情。 ? 事實上，這些不同定義之間的關系更多的是相互包含。這里，它強調公司戰(zhàn)略的最終目標是創(chuàng)造價值；它關注公司的多市場范圍，強大如何管理層面的活動和業(yè)務。 ? 充分研究環(huán)境變化的混沌性和不可預見性，事物發(fā)展的非線性，研究人主動利用變化、甚至制造變化，駕馭局勢的能力。 （ 3） （ 3）戰(zhàn)略動態(tài)轉換的研究尚屬薄弱環(huán)節(jié)，特別是對戰(zhàn)略創(chuàng)新的研究剛剛起步。同時，為選擇適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更廣闊的可行區(qū)域和更加合理的選擇標準。 ? 沿著以往學者分析問題的思路，可以發(fā)現(xiàn)，目前的理論觀點似乎沒有將企業(yè)的能力、資源和環(huán)境看成是相互影響的內在因素，而僅將其中的一個或兩個因素看成是內在因素。 ? 這是關于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、保持和更新的理論，它構成了當今企業(yè)戰(zhàn)略研究的一種新范式。 ? 根據它們的不同強調點，可分為強調利用市場力量的戰(zhàn)略模型和強調效率的戰(zhàn)略模型兩大類。 通過籌劃 、 研究企業(yè)未來的資源配置 ， 及其與外部環(huán)境的相互作用 ，去指導和解決企業(yè)經營發(fā)展中的一切重大問題 。雖然沒有被正式冠以“戰(zhàn)略管理”這個名稱，但在企業(yè)的計劃管理中已初步體現(xiàn)了戰(zhàn)略的思想。 1965年，安索夫發(fā)表《企業(yè)戰(zhàn)略論》，對企業(yè)成長的基本原理、理論和程序進行了研究，初步形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的理論框架。戰(zhàn) 略 管 理 李垣 教授 西安交通大學管理學院 ? 教科書 ? Miller， A. Strategic Management, McGraw Hill, 1998 ? ? 主要參考資料 ? (1) Gary Hamel and . Prahalad, Competing for the future. Harvard Business Press, ? Boston, 1994 ? (2) Collins, . Montgomery, ., corporate Strategy: A Resource Based Approach, McGraw Hill, 1998 ? (3) Porter, ., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Macmillan, N. Y. ? (4)Shone , Kathleen M . Eisenhardt, Competiting on the Edge: Strategy as Structure Chaos, Harvard Business Press,1998 ? 其它參考資料 ? ? [1] Kim,., Maubne,R., Strategy,value innovation, and the knowledge economy[J], Sloan Management Review,Spring,1999, , Issue 1, 41— 53. ? [2] , et al, A new manifesto for management[J], Sloan Management Review, Spring,1999,9— 19. ? [3] Savage. C. M., Fifth generation Management[M], Butterworth— Heinemann, 1996. ? [4] Barney, ., (1991),Firm resource and sustained petitive advantage. Journal of management, 17(1):99— 120. ? [5] L?wendahl, Bente and ?Ivind Revang (1998). ‘ Challenges to existing strategytheory in a postindustrial society’ , Strategic Management Journal, 19(7), . ? [6] Rainer Feuer, et al, Analysis of strategy formulation and implementation in Hewlett— Packard, Management Decision, , , pp4— 17. ? [7] 劉益，“五力模型”的缺陷及改進，管理工程學報，1999年， , Supplement, 13— 16。 ? 從 70年代初期至 80年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的探索期，這一時期研究的核心問題是戰(zhàn)略管理。 ? 從實踐上考察，企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進，大致經歷了計劃與控制、長期計劃、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略管理四個階段。 ? 這一學派的主要代表人物安索夫認為 ， 企業(yè)經營戰(zhàn)略是 “ 現(xiàn)有資源和計劃的布置以及外部環(huán)境相互作用的基本模式 ， 這一模式表明企業(yè)組織如何實現(xiàn)其目標 ” 。 4(1)強調利用市場力量的戰(zhàn)略模型 ? 強調利用市場力量的戰(zhàn)略模型包括以波特為代表的競爭力模型和以夏皮羅（ Shapiro）為代表的戰(zhàn)略沖突模型。 4（ 3）基于能力的觀點（ 2） ? 概括地說，企業(yè)能力理論認為： ? 與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內部條件對于企業(yè)占據市場競爭優(yōu)勢具有決定性的作用； ? 企業(yè)內部的能力和知