【正文】 、期望等等； 。 具體應(yīng)用 把輸出列在相應(yīng)標題（即輸出、輸入、要求）下面與輸出交付步驟的水平位置。誰接收輸出？ 例如：顧客 12 訂貨單處理；顧客 ；顧 客 購買；顧客 倉庫。對同樣的產(chǎn)品，不同的顧客有不同的要求。 說明：供方包括組織內(nèi)部的和外部的。本章后面有實例說明（見下圖）。開始時看起來較費時間，但總體上可節(jié)約大量的精力。如果需要，可協(xié)商達成協(xié)議。 過程有能力提供滿足要求的輸出。 過程驗證的五個步驟： 步驟 1 提供有關(guān)過程定義的培訓(xùn)； 步驟 2 研究過程能力； 步驟 3 研究過程輸出； 步驟 4 研究過程輸入； 步驟 5 解決問題。他們出要回答上述三個問題，但傾向于運用技術(shù)試驗來得出結(jié)論。 一旦過程被定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運作”，就應(yīng)向工作小組解釋過程。過程是否在按定義進行運作？如果不是，為什么？過程需要改變或員工需要更好的培訓(xùn)嗎？正在生產(chǎn)所有的輸出嗎？如果沒有，為什么？ 過程能生產(chǎn)滿足要求的輸出嗎？ 修改過程定義以反映任何要求的變化。 —— 首先采取短期解決辦法糾正原因不明的不符合項。 一旦過程能夠生產(chǎn)出符合一定程度要求的輸出，長期的努力將可達到零缺陷，這個努力包括不斷檢查輸出、過程監(jiān)視以及評估顧客滿意情況。而為了能清楚地理解過程，有 兩件事情必須到位。 詳細說明 過程監(jiān)視的目的在于對過程質(zhì)量不斷地進行客觀的評估過程質(zhì)量度量標準是高層次的測量，它們可用于評估將要進行的過程改變所帶來的影響，也可用于監(jiān)視過程，以觀察無意的改變。過程測量是運用數(shù)據(jù)查出問題及其原因，這與過程監(jiān)視明顯不同。度量標準的主要目的是監(jiān)視過程的質(zhì)量。有時需要多個度量標準。這要做一些工作，因為顧客的要求可能沒有清楚地表明指標。 （接下頁） 17* 13* 19* 25* 24* 23 27 26 26 20 22 23 36 30 30 28 24 0 具體應(yīng)用 ? 當(dāng)缺陷減少，可改變尺度以更好地反映缺陷的比例 2 4 6 8 10 12 % 36 37 38 （周） ※ 每周未達到計劃目標的原始計數(shù) 30* 0 39 40 41 42 43 44 45 38 30* 36 38 42 44 48 48 50 50 未達到計劃目標的百分比 ? 原始計數(shù)增加而缺陷百分比下降是由于改進的計劃 具體應(yīng)用 ? 步驟 7 制定數(shù)據(jù)懼策略 以便進行數(shù)據(jù)收集工作。 “每天有缺陷的儀表板數(shù)量” —— 若每天生產(chǎn)同樣的總數(shù)，則可行。 —— 在產(chǎn)品生產(chǎn)排期方面，度量按重新排定訂購的物料交付日程的次數(shù)百分比。 過程質(zhì)量度量標準應(yīng)公開地傳達給在過程 內(nèi)工作或接近過程的所有人員。但是，在問題 分析之前先要定義過程。因此 一步一步地縮小或集中范圍直到找到犯罪 為止 [即問題即使在開始時，也可能已經(jīng) 有了是“誰（或 什么）干的” ]這樣的假定。 可能一開始就認為已經(jīng)知道原因是什么。 數(shù)據(jù)為什么如此重要，有幾個原因： 支持想法：“沒有數(shù)據(jù)，你僅僅是另一個有見解的 人。確保顧客要求（即需求及期望）得到理解與滿足是優(yōu)先考慮的事。第十三章“有效直觀數(shù)據(jù)顯示”與第十 一章“數(shù)據(jù)收 集策略”概述了怎樣以及從何處收集數(shù) 據(jù)，以查出和選擇問題； 第二十三章“排列圖”也論述了怎樣運用數(shù)據(jù)來選擇問題進行分 析研究?？梢园? 被指定進行某項特殊的改進計劃，這類計劃是公司全面改進工 作的關(guān)鍵部分。數(shù)據(jù)來源很廣：用于監(jiān)視過程的過程質(zhì)量度量標準（根據(jù)要求詳細度量出是否合格（不是所有輸出都處于持續(xù)的監(jiān)視狀態(tài)下）或顧客收集的有關(guān)部門輸入數(shù)據(jù)。 問題定義的其他實例如： （接下頁） 有 28%的時間 DOA備用零件的完成時間超出 24小時 1XC儀表板的輸出生產(chǎn)率太低 ———— 平均 74% 財務(wù)文件中，所有收到的表格有 25%以上出現(xiàn)差錯 具體應(yīng)用 ? 步驟 2 目標設(shè)定與快速確定 問題分析開始之前，必須為改進設(shè)定這一個目標并考慮確定不符合項。一旦目標滿足，可再次檢查重點。 問題分析的目的是系統(tǒng)地確定、理解不符合項的根本原因（在質(zhì)量改進培訓(xùn)中，這一步驟叫做“測量”），以及一定程度的“不符合項的消除”。 目標應(yīng)是合乎邏輯的、咳接受的。 1時。 程度指標：每周 25%。 問題分析的一個關(guān)鍵前提條件是問題定義。 （接下頁） 具體應(yīng)用 b）他們對每件產(chǎn)品（服務(wù)）排列的重要性或優(yōu)先 等級。以下兩種措施可用來處理問題輸入： ① 采取短期解決辦法（例如檢驗來料），以阻止不合規(guī)格的輸入引起的損壞和浪費。收集數(shù)據(jù)的目的是在過程改進中停止使用假 設(shè)。運用何種工具，要根據(jù)過程的類型以及被分析問題的類型等而定，如： 研究與開發(fā)的通用方法大體相同。 在這一章將學(xué)習(xí)到一個分析問題的三步法： 第一步，問題選擇與定義； 第二步，通過運用“集中技術(shù)”來集中問題； 第三步，找出引起問題的根本原因。隨著收集資料，排除不可能的因素，然后越來越集中在可能的犯罪身上（在過程改進中，尋找的是問題的原因）。 第九章 問題分析 內(nèi)容提要 問題分析是一項有系統(tǒng)的、逐步開展的工作，從概括陳述問題合乎邏輯地發(fā)展到理解根本原因。 補充要點 過程質(zhì)量度量可以找出不能控制的，即超出供方交貨時間范 圍之外的過程部分。 補充要點 過程質(zhì)量度量可以（并且在大多數(shù)情況下應(yīng)該）在組織內(nèi)的不同層次進行。 “每月生產(chǎn)的差錯百分比” —— 適用于一個部門經(jīng)理。使用原始計數(shù)（例如實際的不符合項） 可以提供有用的信息，但在過程監(jiān)視中也有可能起誤 導(dǎo)作用。注意，不要假定了解顧客的需求。最壞的情況是：不邊慣的度量標準可能在過程質(zhì)量實際上正在下降時，卻顯示過程改進。 顧客的體會不是好的度量標準，因為他們是主觀的，并且會因不同的原因而改變，而不是過程的改變引起其改變。這個“什么地方”可能是車頭在最近一次旅途中碰壞了，或者是汽車發(fā)動機需要修理了。同樣，沒有評定運行情況的度量標 準，則很難知道過程的運作情況。 何時使用 ? 與過程定義一起使用 ? 在過程的任何主要分析或改變之前 ? 用于短期和長期的過程監(jiān)視 應(yīng)用效果 主要的好處是： ? 更快更準確地識別過程質(zhì)量方面的問題 ? 更客觀地反映趨勢 ? 更準確地評估過程改變所導(dǎo)致的（有意識的或無意識的）影響 ? 對過程的運行情況進行持續(xù)的長期的監(jiān)視 詳細說明 過程監(jiān)視是系統(tǒng)的質(zhì)量改進的重要部分。 具體應(yīng)用 ? 步驟 5 解決問題 進行問題分析，確定不能生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品的原因，并消除這些原因。 —— 按照定義以操作過程。再次協(xié)商解決工作小組成員之間的主要差異。上面三個問題中的每一個問題都需要由工作小組來回答，或者在其幫助下回答。 ? 步驟 2 研究過程能力 過程能力研究的目的在于闡述以下三個問題： —— 過程能按定義實施嗎？ —— 過程能按定義生產(chǎn)所有規(guī)定的輸出嗎？ —— 過程能按定義生產(chǎn)所有滿足要求的輸出嗎？如果不能，它能滿足哪個層次的要求？ 對不同種類的工作過程，能力分析的實施亦不同。在前面，我們將過程定義為“應(yīng)當(dāng)運作”。 有了過程定義與輸出要求后，是否足以使過程正常運行？每一個員工都知道答案為：還不夠！ 下一步要進行過程驗證。這需與顧客一對一地進行協(xié)商。一個過程定義如果在 6個月內(nèi)沒有變化，那么它就可能已經(jīng)過時了。最普遍的其他相關(guān)要求是相對于預(yù)定計劃的完成時間和準確性。 ? 步驟 7 定義輸入的具體內(nèi)容 —— 決定過程需要什么輸入（包括人、設(shè)施、設(shè)備、原料、材料、半成品、零部件、技術(shù)和方法、信息、文件等，才能提供輸出。要具體說明部門、職位等詳細 情況。 如果要定義從一個過程步驟傳遞帶下一步驟的輸出，那么： —— 首先完成輸出定義、顧客等。 注意： 輸出是交付給過程之外的顧客的任何東西。運行偏離垂直線通常表明某項過程運作不正常（例如正在進行返工）。 如果工作小組人員太多，那么一個計劃小組加上數(shù)名有見識、可靠的高級員工就足夠了。 具體應(yīng)用 ? 步驟 1 確定主要輸出 回答下列有關(guān)確定過程的問題： 你知道確定過程的主要輸出 [產(chǎn)品（服務(wù)） ]是什么嗎？請具體說明有關(guān)輸出及其內(nèi)容。過程定義應(yīng)當(dāng)按照需要來確定，其定義的范圍也就因需要不同而不同。成果的主要內(nèi)容包括： 成果名稱； 概述； 選題理由； 原因分析； 措施計劃； 實施過程； 實施效果； 標準化措施； 遺留問題； 下一步打算； 具體應(yīng)用： ? 第七步，發(fā)表成果 指定一名 QC小組成員將成果在相應(yīng)的會議上發(fā)表。 —— 選擇 QC小組成員共同關(guān)心的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)。也就是說， QC小組的形式是多樣的，應(yīng)根據(jù)具體情況進行組建。為了提高 QC小組活動的業(yè)績，對參與的員工應(yīng)當(dāng)進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容除 QC小組和質(zhì)量改進的基本知識外，至少應(yīng)包括一些常用的質(zhì)量改進工具，例如因果圖、排列圖、控制圖、措施計劃表等（簡稱“三圖一表”）。 提高質(zhì)量 提高效率 減少浪費 降低成本 解決質(zhì)量問題 提高士氣 加強上下左右溝通 提高質(zhì)量意識 改進工作態(tài)度 改善人際關(guān)系 改進管理 增加工作滿足感 增強歸屬感 降低流動率 發(fā)掘人才 提高員工的團結(jié) 創(chuàng)造更新的企業(yè)文化 活躍員工的文化生活 QC小組活動的六大原則： ? QC小組活動需要最高管理層全力支持 按 GB/T19004—— 2023的規(guī)定，管理者應(yīng)創(chuàng)造適合進行質(zhì)量改進的環(huán)境，這個環(huán)境就包括 QC小組活動。據(jù)日本鈴木公司統(tǒng)計， QCC每年創(chuàng)造的價值，相當(dāng)于全公司 3個月的工資支出。 PDCA循環(huán)的八個步驟 PDCA循環(huán)的特點 ?推動 PDCA循環(huán)，關(guān)鍵在 A—— 處理階段 A—— 處理階段是總結(jié)經(jīng)驗、肯定成績、糾正錯誤、以利再戰(zhàn)的階段。 ②質(zhì)量改進之所以是持續(xù)的、不間斷的，就在于任何質(zhì)量改進都可能有遺留問題，進一步改進質(zhì)量的可能性總是存在的， PDCA循環(huán)的八個步驟 第七、八兩步是 A— 處理階段的具體化。 請注意： ①檢查效果要對措施計劃中規(guī)定的目標進行。 ④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第二步，分析原因 分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。 ?質(zhì)量改進要求：及時發(fā)現(xiàn)這種故障，并將其列入質(zhì)量改進項目；分析產(chǎn)生故障的原因，采取糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施；使質(zhì)量狀況得以改善，上升到一個新的水平 質(zhì)量創(chuàng)新對象 ?定義：雖然質(zhì)量狀況處于穩(wěn)定狀態(tài)，與競爭對手相比也較為有利，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新市場的開拓、顧客和社會新要求的提出，仍然需要進行改進，使質(zhì)量狀況達到一個全新的水平，以提高組織的競爭力 舉例：使用效率更高的新設(shè)備；研究和開發(fā)功能更新的產(chǎn)品；創(chuàng)造更適合本組織要求的質(zhì)量管理體系模式或組織文化模式；為顧客提供更有利的更新的服務(wù)。教育和培訓(xùn)是營造和保持質(zhì)量改進環(huán)境的重要方面。 ? 進行分解，明確職責(zé) 將質(zhì)量改進可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動范圍分配到參與者個人，明確完成的期限和配置的資源。 質(zhì)量改進與 QC小組 QC小組是進行質(zhì)量改進的一種行之有效的組織形式，通過組建 QC小組來進行質(zhì)量改進可以迅