新產品開發(fā)(toshiba案例分析組)-文庫吧在線文庫
【正文】 術資產。 ?隨著東芝公司的網絡多元化、公司的世界化，他們?yōu)榱四茉诓煌? 的市場中獲得成功，企業(yè)也將他們做出了相應的調整，但他們唯 一沒改變的便是將產品植根于市場。 ?設計回顧。 ? 世界級過程要求企業(yè)為每一個確定的過程及其子過程任命具體的過程“所有者”和“指導者 ”。 具有細致徹底但又有結構性的階段回顧過程 ?回顧過程必須細致徹底，涵蓋項目的所有方面（包括技術、商業(yè)和經濟方面）；該過程又必須具有結構性，其重點在于 問題的預測與解決 ，而不是管理與控制。這里的時間指標指的是前三個階段的時間總和。 ?前面介紹了東芝能夠成功的眾多原因，但是東芝成功的關鍵性原因是什么呢？ ? 有時候找個跟其類比的模型會更容易發(fā)現問題的關鍵，我們就來找個跟公司相似的案例。而不是其他國家。 ? 同樣對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的領導者決定了企業(yè)的命運，而對于企業(yè)中各個分立的部門，那里的部門的領導者決定了這個部門命運。同樣，如果其他國君賢明的話這些資源也會自己流到那些國家的，比如戰(zhàn)國初期的齊，楚，都曾強盛一時。但是他卻重用了一系列人才使自己強盛起來。具體表現在以下幾個主要方面： ?（ 1）產品開發(fā)機構的 設置 不盡合理，科研開發(fā)與生產、 銷售環(huán)節(jié)脫節(jié)，形成相對獨立的體系，產品開發(fā)風險大，效果不佳； ?（ 2）科研 經費 嚴重不足，公司企業(yè)普遍缺乏資金， 僅在原有基礎上進行簡單的生產循環(huán)，國家缺乏相應的激勵機制，公司企業(yè)開發(fā)投入的積極性不高； ?（ 3）產品開發(fā)人員及管理者的 市場競爭意識 、 速度效率意識不高，或者基本上沒有開發(fā)速度意識，或主要精力在為開發(fā)經費犯愁和不超出預算的問題上，根本上忽視了開發(fā)速度； ?（ 4）產品開發(fā)工作缺乏相應的 責任機制 ，管理制度不完善， 后勤保障不力，整個開發(fā)工作的效率低下； ?（ 5）公司企業(yè)沒有建立起產品開發(fā)的 風險防范機制 。 東芝產品開發(fā)管理模式 四種典型的產品開發(fā)模式 1 2 3 4 傳統(tǒng)模式 ?總經理或市場部門確定產品創(chuàng)意和決定是否立項 ?研發(fā)設計部門負責設計開發(fā)，測試，形成產品樣機或服務方案 ?生產部門批量生產 ?市場部門負責銷售 ?客戶服務部門負責售后服務 各只能部門只負責新產品開發(fā)的某一階段的內容，并且制定本部門的業(yè)務操作流程，雖然有項目經理和產品經理，但是他們并不對產品的最終市場成功負責 職能管理模式 新產品創(chuàng)意 市場反應 消費者反饋 生死定奪 控制協(xié)調 ? 一個結構化流程 ? 二類跨部門團隊 ? 三個系統(tǒng)框架集 ? 四 個主要決策評審點 ? 五項核心理念 ? 六個重要階段 ? 七個關聯要素 ? 八項定位工具 PDT 集成產品開發(fā)模式 基本思想： — 聽取消費者地意見，做好必要的前期準備工作，采用跨職能的工作團隊 — 進行嚴格的項目篩選和組合管理 ?有效的入口決策和組合化管理，每階段的生 /殺決策。） 早期產品開發(fā)階段的重要性 ?定向、前期概念定義階段以及
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