【正文】 為基準(zhǔn)所形成的計(jì)劃是一個(gè) 戰(zhàn)略計(jì)劃或項(xiàng)目框架 ， 通常以中間產(chǎn)品或可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù) 里程碑事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 A ▲ B ▲ C ▲ D ▲ E ▲ 47 序號(hào) 里程碑事件 交付成果 完成時(shí)間 1 需求分析完成 需求分析說明書 2022615 2 系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成 系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案 2022720 3 程序編碼完成 系統(tǒng)軟件及編碼文檔 2022824 4 軟件測(cè)試完成 測(cè)試報(bào)告 2022． 9． 3 項(xiàng)目經(jīng)理審核意見： 里程碑計(jì)劃表 48 如何跟單 控制點(diǎn) ——里程碑事件：表格化 人的惰性 ——提前承諾、過程 督導(dǎo) 異常納入正常 ——經(jīng)驗(yàn)加預(yù)見性 用心 ——關(guān)心：進(jìn)度到了哪里？ 良性溝通 ——人格脫落 強(qiáng)勢(shì)溝通 ——狐假虎威、超越得罪人 49 控制點(diǎn) 訂單信息 原、物料 模、治具 工藝、人員 …… 如何控制生產(chǎn)進(jìn)度？ ——跟催方式 ——跟蹤表設(shè)計(jì)的一般格式 50 總量控制 ——S型曲線比較法 ——以橫坐標(biāo)表達(dá)進(jìn)度時(shí)間 ， 縱坐標(biāo)表示累計(jì)完成任務(wù)量 ， 而繪制出一條按計(jì)劃的時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量的 S型曲線 。 在必要時(shí)間變更生產(chǎn)計(jì)劃 。 他們也拿工資 ， 不光是管理人員拿 ， 你為什么不可以罵下去 ！ 大家一起 “ 混 ” 飯吃 、 壓力 、 責(zé)任也要一起承擔(dān) 。 1 訂單 、 交期就是最好的尚方寶劍 。 從小組成員所寫困擾問題中討論篩選五個(gè)最有代表性的問題，確定后填寫在《跟單工作問題表》內(nèi)（未選出的問題由組員內(nèi)部相互解答） 要求： （１）有實(shí)際例子（不必寫出來，但心中有例子） （２）不能是一個(gè)籠統(tǒng)的大題目 64 小組配對(duì)問題回答（ 45分鐘內(nèi)完成） 小組配對(duì)：每?jī)蓚€(gè)組配對(duì)交換《跟單工作問題表》 小組討論如何回答對(duì)方《跟單工作問題表》內(nèi)的問題，并將對(duì)策填寫到《跟單工作問題表》 里去（ 25分鐘 ） 老師做點(diǎn)評(píng) 65 四、 學(xué)員管理經(jīng)驗(yàn)分享 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備（ 15分鐘） ——下列問題選擇一個(gè)作答 (150字以上 ) ： 你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 小組分享（ 20分鐘） ——小組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂 66 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備（ 15分鐘） ——下列問題選擇一個(gè)作答 (150字以上 )： 你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 67 小組分享（ 20分鐘） ——小組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂 68 五、 有效目標(biāo)分解 “ 僅僅有一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的 。 72 工作分解結(jié)構(gòu)圖 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo) ， 以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細(xì)進(jìn)行 。 76 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2022 500 王新建 設(shè)計(jì)部門季巖 張德倫 設(shè)備部門錢江林 宋曉波 基建部門紀(jì)成 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 齊魯生 金震 喬世明 陳志明 陳志安 生產(chǎn)部門秦益明 徐青 表示預(yù)算和責(zé)任的 WBS編碼 77 完整性 獨(dú)立性 MECE 原則 有機(jī)體系 達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 完善的工作策略 具體化的下級(jí)目標(biāo) 責(zé)任清楚 模塊標(biāo)準(zhǔn)化 結(jié)果導(dǎo)向 可監(jiān)控 174。 174。 我們錯(cuò)誤地以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來就是主管的事了” 錯(cuò)誤地以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或者錯(cuò)誤地以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級(jí)，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動(dòng)品質(zhì)工作的時(shí)候，就深感力度不夠。 這正是用不完美的手段去追求完美的方法 。 這樣可以保證下個(gè)月可以在上個(gè)月的基礎(chǔ)上提升 ， 很多表格化的數(shù)據(jù)還要提出 ， 還要指出上下月同期的一個(gè)比較 ， 是增長(zhǎng)還是降低 。 當(dāng)你所面對(duì)的是多個(gè)部下的時(shí)候 ， 你用表格的方式去交待工作的結(jié)果是你可以得到一份格式統(tǒng)一 、 內(nèi)容可以對(duì)等比較的漂亮答案 。 將派車這件事表格化 ， 在外資企業(yè)是一個(gè)基本的做法 。 可是最近 ， 我讓資財(cái)科在月報(bào)表上把烤漆件庫存金額單獨(dú)列示出來 ， 并讓生管科做 《 烤漆件庫存金額檢討報(bào)告 》 （ 此即是一種將工作結(jié)果與責(zé)任人掛鉤 ， 讓其自行檢討的方法了 ） 之后 ， 生管科在安排烤漆件的物料余量時(shí)就比較審慎了：他必須對(duì)過量的庫存金額負(fù)責(zé) ， 尤其是那些烤漆顏色較偏難以被別的訂單利用的零件 。 等你逼急了 ， 讓他來個(gè)現(xiàn)場(chǎng)辦公 ， 你去 “ 陪太子念書 ” 時(shí) ， 你才發(fā)現(xiàn)他原來根本就沒有真正搞懂你所要他做的是什么 ！ 你會(huì)大吃一驚 ， 而且生氣 他太懶 ， 把你的吩咐拖下來 ， 你問他的時(shí)候他說好馬上做給你 , 過一天再問他時(shí)他還是告訴你馬上做給你 …… 他太笨：他對(duì)你交待的工作不夠了解 ， 要做成個(gè)什么樣子不清楚 ， 似懂非懂 ， 他不知道從哪里先下手 ， 你同他說的時(shí)候 ， 他似乎懂了 ， 當(dāng)他自己去做的時(shí)候又糊涂了 。 曾幾何時(shí) ， 我讓部下做工作周報(bào) ， 結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 托馬斯 《 執(zhí)行力 》 98 漸進(jìn)明細(xì) ——帳篷的四個(gè)角：分頭動(dòng)起來 ——趕鴨子上架 ——打樁理論 模版方法 ——捷徑 項(xiàng)目管理的手段 99 打樁理論 ——項(xiàng)目管理之 “ 漸進(jìn)明細(xì) ” 先把樁子樹起來 ,把有關(guān)的工作事項(xiàng)一一列出來 ,今天想得到了說不一定想得到或起來 ,不管是否完美 —— 根本就不會(huì)去求完美 。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是 整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。 全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法 ， 或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作 。 75 工作包 工作包是 WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息 ， 是項(xiàng)目的 最小可控單元 。 69 ‘ 你能測(cè)評(píng)的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能測(cè)量它，你就無法管理它 !’ 你如何管理部下？ 設(shè)定了什么樣的表格去測(cè)評(píng)？ 過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？ 如何統(tǒng)計(jì)？ 能管理＝能測(cè)評(píng)；能測(cè)評(píng)＝能管理 174。 B、 大事小事鬧出來沒人敢擋你的路 。 兇才會(huì)做父親 ， 你把那些懶人 、 惰人 、 死人當(dāng)兒子或?qū)O子看待應(yīng)屬合理 。 調(diào)整出貨計(jì)劃 ：經(jīng)由銷售部門與客戶協(xié)商 ， 可以延后交貨的延后 。 定期跟催 ：于每周固定時(shí)間 ， 將要跟催的訂單整理好 ， 打印成報(bào)表定期統(tǒng)一跟催 。 品質(zhì)控制 ：品質(zhì)控制方法 、 規(guī)程是否準(zhǔn)備 ， 各控制點(diǎn)是否準(zhǔn)備妥當(dāng) 。 物料是否已到位 ， 未到位是否完全有把握在規(guī)定的時(shí)間到位 。 34 產(chǎn)能的表示與分類： 設(shè)備的產(chǎn)能 ：日產(chǎn)能＝日開機(jī)小時(shí) 小時(shí)產(chǎn)能 人的產(chǎn)能 ：日產(chǎn)能＝日有效工作小時(shí) 小時(shí) 流水線的產(chǎn)能 ：日產(chǎn)能＝日有效工作小時(shí) 小時(shí) 月產(chǎn)能 ＝月工作天數(shù) 日產(chǎn)能 （ 月工作天數(shù)由各企業(yè)的 “ 工作日歷 ” 決定） ——如何分析產(chǎn)能負(fù)荷？ 35 產(chǎn)能分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面： 產(chǎn)品機(jī)型 +制造流程 制程中使用的機(jī)器設(shè)備 （ 設(shè)備負(fù)荷能力 ） 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 ， 每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 （ 人力負(fù)荷能力 ） 材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場(chǎng)所大小 （ 場(chǎng)地負(fù)荷能力 ） 牢牢記住某一次：標(biāo)準(zhǔn)刻度 ——案例：炒菜會(huì)加鹽嗎？ 36 生產(chǎn)管理功能及環(huán)節(jié) 1 協(xié)調(diào)銷貨計(jì)劃 對(duì)銷售部門接到的訂單能協(xié)調(diào)出一個(gè)較為合理的年度 、 季度 、 月度銷貨計(jì)劃；對(duì)銷售部門隨意變更生產(chǎn)計(jì)劃 、 緊急加單或任意取消單能進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗?、生產(chǎn)部門間的溝通與協(xié)調(diào) 2 制定生產(chǎn)計(jì)劃 根據(jù)產(chǎn)能負(fù)荷分析資料 ， 能制定出一個(gè)合理完善的生產(chǎn)計(jì)劃 ， 對(duì)生產(chǎn)訂單的起伏 、 生產(chǎn)計(jì)劃的變更有準(zhǔn)備措施 ， 預(yù)留 “ 備份程序 ” ； 3 控制生產(chǎn)進(jìn)度 能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)的進(jìn)度 ， 能對(duì)物料控制人員做好物料進(jìn)度的督促 。 于是它不只是對(duì)傳統(tǒng)組織形式的一種超越 ， 同時(shí)更是對(duì)傳統(tǒng) “ 官本位 ” 組織作風(fēng)的一種超越