【正文】 是風(fēng)景這邊獨好的龍頭老大，把握流通渠道最上端的優(yōu)勢逐漸消失，市場地位岌岌可危。是順時而生的產(chǎn)物。隨著市場 經(jīng)濟的成熟，尤其是國際知名企業(yè)的進入，導(dǎo)入了高水平的市場競爭手段，制造商紛紛開始強調(diào)終端銷售，密集分銷也成了大家“追捧”的營銷改革方向。 批發(fā)商的價值其實并非銷售，產(chǎn)品從廠倉搬到批發(fā)商倉庫、搬到終端售點倉庫，實際上只是一個庫存的轉(zhuǎn)移，并未形成實際銷售。至于廠方的直銷隊伍，依然設(shè)立，不過這支隊伍的任務(wù)不再是以銷售產(chǎn)品為主導(dǎo)，而是以提高鋪貨率，增強產(chǎn)品的終端陳列、生動化表現(xiàn)為主要目標(biāo)。通過廣泛設(shè)立經(jīng)銷點來擴大產(chǎn)品的覆蓋面，最終取得成功。 制造廠想立足于市場，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商分銷，擴大產(chǎn)品的覆蓋面，能否有 效于通路合作調(diào)動各級經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存在中國，批發(fā)通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！ 正是由于制造商的這種需求奠定了批發(fā)商、經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)和商業(yè)價值。 80 年代，制造商對經(jīng)銷商的要求只有三點：接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。既有好的購物環(huán)境、服務(wù)和質(zhì)量保證，又有低價格、多品種的特點，而且商品明碼標(biāo)價、開架售貨，便于選擇。 ? 零售店、小超市老板也開始轉(zhuǎn)移進貨渠道，大超市、量販店的價格也很便宜，品種又齊全。送零店？不去！跑半天路賣一箱貨，不夠工本錢！咳！生意越來越難做，大廠家紛紛跟我拜拜，我只能去找到些實力不夠，不能精耕市場要靠大區(qū)代理商賣貨的廠家合作 了，反正錢我有的是，還怕沒人找我？ 被動接受型。 業(yè)務(wù)員？有！好幾個呢！有親戚也有招來的，我對他們可不錯，管吃管住，有底薪，另外賣1 千元錢我給提成 5 元，不拿錢來刺激不行！這幫家伙就見了錢跑的快。 現(xiàn)在我干什么？ 當(dāng)老板??！大事我參與，平時他們就自己運作了，銷售有銷售經(jīng)理，出貨有庫管，當(dāng)天營業(yè)額當(dāng)天交給出納，會計有帳，給 哪個客戶放欠款，財務(wù)先找我批，然后按我批的欠款最高額和最長時間給他批賒銷出貨單??我出去一兩個月店里出不了大亂子。 話題四、搞清楚自己是誰？想想自己該往哪里去！ 首先讓我們回顧一下上面的內(nèi)容： 批發(fā)商是什么？從社會分工的角度來講，批發(fā)商就是搬運 工，其工作目的在于分流配送而非銷售。 身為批發(fā)商戶，面臨生存環(huán)境的變化，首要任務(wù)是搞清楚自己是誰（自己的經(jīng)營現(xiàn)狀），自己打算往哪里去（市場環(huán)境的分析和自己的重新定位）。 正視周邊市場的開發(fā) 所以，對周邊市場的開拓，要做到： 1)尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮€分銷商，幫自己管理市場； 2)自己的業(yè) 務(wù)人員對該市場形成固定拜訪； 3)對該市 /縣各渠道重點客戶熟悉； 4)能協(xié)助該下線分銷商管理市場，掌握終端。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量，更多的是終端表現(xiàn)！ 超市將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場和國內(nèi)的發(fā)達城市已經(jīng)驗證了這一規(guī)律。 因盲目擴張致死的例子太多了。 經(jīng)銷同擁有什么資源？ 經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鲇休^好的經(jīng)營實力，有人、有車、有門點、有資金。 制造商和批發(fā)商本來就是兩個獨立的經(jīng)濟個體，利益不同，想法自然不同。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。 他們需要經(jīng)銷商走出門去，強化產(chǎn)品終端表現(xiàn)，開拓市場疆域。 ? 這家批發(fā)部的價錢很公道，沒有欺生客，宰人現(xiàn)象。 制造商也許會淘 汰你的經(jīng)銷權(quán)，也許會縮小你的經(jīng)銷區(qū)域，但在合作過程中，出于自身的利益要求，有實力的廠家會不遺余力幫你建立終端銷售網(wǎng)絡(luò)：廠方業(yè)代替你拜訪零店拿訂單、和你合作開發(fā)酒店超市客戶并作促銷、合作搞批發(fā)戶進貨獎勵、廠方業(yè)代和你的業(yè)務(wù)人員一起開拓周邊空白市場，乃至提供資金支持（賒銷）等等。 請廠家的銷售主管給你的員工培訓(xùn)不同渠道的客戶開發(fā)管理技巧。這比你售賣產(chǎn)品得到的利潤更實在。 首先在接手這個產(chǎn)品之前應(yīng)該了解他的產(chǎn)品特性、品牌個性、價格、包裝等要素。 他們很清楚自己想要什么，因此需要做什么。這才是在廠商交易之中批發(fā)商正真可以得到的有價值的東西。 廠方降價但對經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品沒有補差。包括年銷量、目前旺銷區(qū)域 、滯銷區(qū)域、未啟動區(qū)域； 了解方法： ● 向同行經(jīng)銷商批發(fā)商詢問 (事先了解該企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷商名單 ) ●向同行業(yè)其他企業(yè)業(yè)務(wù)人員詢問 ● 注意每年各廠召開的經(jīng)銷商大會上廣交朋友留下聯(lián)系方法以備用 人員更換是否頻繁 某知名果汁企業(yè)曾創(chuàng)下半年換三個營銷副總的記錄，銷售人員 (尤其是中高層 )更換過于頻繁說明企業(yè)經(jīng)營極不穩(wěn)定，很多問題也會因此變成無頭懸案。 批發(fā)商不代理品牌，不做經(jīng)銷商很難發(fā)展?fàn)畲?，絕大數(shù)多成功的經(jīng)銷商得益于廠家支持，也有一部分經(jīng)銷商命喪廠家手中。著眼于市場、著力于網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)和管理素質(zhì)提升，一旦發(fā)現(xiàn)某一品類開始有旺銷的苗頭，馬上動手，憑自己的實力戰(zhàn)勝那位“ 先驅(qū)者”搶先一步的僥幸。因為這個產(chǎn)品是靠機遇和炒作起家的，在產(chǎn)品力、品 牌力、銷售能力上都無深積厚累。 產(chǎn)品的價格 產(chǎn)品的價格是否合理應(yīng)來源于市場，而非廠家一面之辭，市場上同檔次競品普遍零售價是多少？我們以什么價格切入更有競爭力？針對這個產(chǎn)品要預(yù)留多少促銷費用？零售店利潤、批發(fā)商利潤設(shè)定為多少才能調(diào)動他們的 積極性 (參考產(chǎn)品價格 )？一層層倒推回來，才有廠價應(yīng)該是多少？ 考證廠家的促銷計劃與產(chǎn)品是否匹配 新產(chǎn)品的推廣很大程度上依賴廠家支持，廠家的推廣計劃能否發(fā)揮產(chǎn)品的優(yōu)勢彌補產(chǎn)品的弱項也是產(chǎn)品生命力的要點。 3)庫存量不能太小，斷貨就會損失銷量和利潤，失去的銷售機會永不再來，廠方想換經(jīng)銷商往往也是等他空倉之后才動手。 和廠方業(yè)務(wù)人員，銷售經(jīng)理搞好關(guān)系： 廠車?yán)呓?jīng)銷商的破損品允諾下次補償時，注意落字為據(jù)； 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 126 頁 ?? 注意觀察廠方動向 謹(jǐn)慎、嚴(yán)密的商業(yè)操作并不傷害客情，相反更能避免糾紛發(fā)生，出現(xiàn)反目成仇的局面。 終端售點成千上萬，分布稀散，單位購買量小，投入大，費人、費時、費力，為什么大家還趨之若騖？ 終端是實現(xiàn)實際銷量的地方。提高搬頻率（單位時間里多跑幾個來回）； 市場運作與同此理。 二、終端銷售的意義 終端銷售意義何在，實現(xiàn)銷量嗎？絕不是?！? 另外大多數(shù)購買形為都是無計劃的（尤其是消費品），比如很少有人會 在家想好我今天上街到某地時要買一瓶飲料。做好終端市場促銷，使產(chǎn)品通過終端能夠很快地銷售出去，可以做到貨暢其流。 電話拜訪的優(yōu)點： 推銷不 直觀（店主沒看到產(chǎn)品），成交率小 適用范圍：對于邊遠(yuǎn)線路的較大售點 可采用此方法。業(yè)務(wù)代表拜訪線路結(jié)束、整理訂單、畫出送貨線路圖交給司機送貨 預(yù)售的優(yōu)點： 定時間：業(yè)務(wù)代表每周每天拜訪固定的線路，拿取訂單，一周一輪回，周期性重復(fù)拜訪。不利于溝通 增加競爭優(yōu)勢在批發(fā)商之間的市場角逐中獨占鰲頭。 加強終端控制，盡量擴大自己的排面，你可以提高銷售機會，競品卻因為被你擠出了貨架，所以被擠出了市場。 終端銷售是強有力的競爭手段。 產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點上與顧客見面，從而才能方便被顧客購買。 市場逐漸成熟，尤其是外企進入中國導(dǎo)入了高水平的競爭手段，僅僅掌握上游通路已經(jīng)明顯不能滿足競爭要求 ，市場逼著制造商和經(jīng)銷商把注意力放到終端售點實際銷量產(chǎn)生的地方！ 只有掌握終端銷售網(wǎng)絡(luò)才真正掌握了市場。和廠商一樣，經(jīng)銷商希望提高這塊市場上該產(chǎn)品的實際銷量?，F(xiàn)代企業(yè)銷售的一個基本法則就是：誰掌握了銷售終端，誰就是市場贏家。 廠商交易，以誠為本。 (如：即期品 市場問題一大堆，但廠方業(yè)務(wù)人員不露面，返利遲遲不發(fā)，廠方調(diào)價未通知客戶等 )。注意庫存統(tǒng)計，關(guān)心產(chǎn)品流速變化才能得出正確的安全庫存數(shù)。 四、回避廠商交易風(fēng)險 選擇一個好廠家，選擇一個好產(chǎn)品 (如前所述 )； 注重契約文化。 經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品，尤其是對這種暴起暴跌的產(chǎn)品一定要小心，市場炒作是經(jīng)營高手的杰作，而被市場炒作就是商人的悲哀。 經(jīng)銷商的做法往往是“那壺水開提那壺”，為了拿到貨源也只能忍受制造商的種種勢利行為，爭氣不爭財嘛。 三、選擇一個能賺錢的產(chǎn)品 盡量不要選過分生僻，過分前衛(wèi)的產(chǎn)品類型（如： VCD 還沒流行起來卻賣 DVD，蹲便還未普及卻賣整體浴室）。那么“能勝任”的標(biāo)準(zhǔn)可否能以其銷量、鋪貨率等指標(biāo)來量化確定下來，并依此簽約？ 了解方法： ● 直接向企業(yè)業(yè)務(wù)人員詢問 ● 向同行批發(fā)商和同行業(yè)在其他企業(yè)業(yè)務(wù)人員詢問 是否注重契約文化 諸如廠家斷貨賠償、貨款結(jié)算方式、質(zhì)量保證、返利結(jié)算期、廠家對亂價沖貨等行為的追查、取證、制裁方法等等問題非常容易引起廠商糾紛，一個有誠意、有信譽的廠家會非常注意契約文化 丑話在前，雙方合作才會輕松。也可要求參觀工廠，暗中觀察。 假貨充斥市場； 廠商更換經(jīng)銷商或縮小經(jīng)銷區(qū)域等。如： 爆倉：廠家銷售人員為完成業(yè)績、沖銷量常會給經(jīng)銷商壓貨 (有時伴有進貨獎勵 )，經(jīng)銷商一時疏忽，或礙于情面、或貪圖獎品，對自己的進貨量把握不準(zhǔn)，最后產(chǎn)品滯銷于倉庫內(nèi)即期破損造成損失。利用廠家的支持全力構(gòu)建自己真正有含金量的“銷售網(wǎng)絡(luò)”； 支持 實力越小的廠家越要仰仗經(jīng)銷商的力量來開發(fā)市場，知名企業(yè)對經(jīng)銷商的支持多為廣告 投入、售點助陳物投放，陳列買位費等市場推廣費用。 強大的市場支持，安全感：知名品牌不會給你大額賒銷，更不會長期讓你做大區(qū)代理，但他有強大的市場推廣力量和良好的信譽。 批發(fā)商從制造商身上得到的第三件東西 —— 不同產(chǎn)品不同收益。 制造商的經(jīng)驗不能照搬，適合他的未必適合你！但可以借鑒。 ? 這家批發(fā)部的老板很義氣，我們超市每年幫他賣了不少貨，可我們店里搞活動，他總是慷概解囊。 網(wǎng)絡(luò)形成靠你對網(wǎng)點詳細(xì)背景資料的充分熟悉，靠你純熟的銷售管理技術(shù)，靠你的信譽和服務(wù)創(chuàng)造的客戶忠誠度。 話題三、批發(fā)商在廠商交易之中能得到什么？ 了解了廠商之間的關(guān)系實質(zhì)，再談這個問題就更客觀。 廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產(chǎn)品剛剛進入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當(dāng)?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當(dāng)?shù)貥I(yè) 務(wù)隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。 當(dāng)我實力不足時，當(dāng)我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨家經(jīng)銷制！ 話題二、廠家和經(jīng)銷商到底是什么關(guān)系？ 廠家真正想從經(jīng)銷商身上得到那些東西？ 每一位批發(fā)商、經(jīng)銷商都知道廠家現(xiàn)在的競爭方向是什么！ 于是出現(xiàn)： 直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到，但密集分銷是勢在必行，靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。 開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，注定了要承擔(dān)較長期的“預(yù)賠”過程，這個費用廠家可否承擔(dān)。 批發(fā)商面對生存環(huán)境的變化，動比不動好，早動比晚動好，主動比被動好！ 第二章：經(jīng)銷商如何在廠商交易中立于不敗之地 話題一、為什么廠家要執(zhí)行經(jīng)銷制 經(jīng)銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經(jīng)銷權(quán)，而且經(jīng)銷區(qū)域越大越好，時間越長越好。（注：需注意的是此舉有一定的投資風(fēng)險和實力要求，無充分把握不可輕為。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設(shè)經(jīng)銷戶、密集分銷 、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時對終端建設(shè)的重視程度日漸加強。 渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。 我店不算大，可是總有一天要把他做大。 庫管管什么？招呼廠家的車下貨，留心庫房斷貨呀！平時從倉庫往店頭拿貨誰去？有時是我們自已去，有時讓店里的伙計去，丟貨？他敢??！偷也只敢偷一兩件，多了我肯定能發(fā)現(xiàn)！出庫單？入庫單？沒有，咱不搞那些虛套子。 目前批發(fā)商的經(jīng)營狀態(tài)大致分為以下幾種： 一、按經(jīng)營理念分類 當(dāng)年之勇型 我入這一行當(dāng)經(jīng)銷商已經(jīng)十幾年了，這么多年下來，現(xiàn)在手里有人、有車、有錢，我的網(wǎng)絡(luò)很大（實際上是在周邊各縣各市認(rèn)識幾個大戶）。 受商品價格高、品種不全、柜臺式銷售等劣勢所限， 98 年以來，全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞，轉(zhuǎn)型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。 而批發(fā)市場在流通渠道的上游，各大商廈、終端售點在這里拿貨，消費者 的計劃性消費整箱購買也在這里實現(xiàn)。 不幸言中！從社會 分工的角度來看，批發(fā)商也正是商業(yè)流通中的搬運工，價值在于分流而非銷售，所謂分銷，分是目的，銷是形式。靠廠家的力量去對這么多售點鋪貨，并維持物流，一定會“賠死”。