【正文】 擴(kuò)大到了省會城市和直轄市，就達(dá)到了78個合資企業(yè)，這個二線城市基本上都做了調(diào)整，現(xiàn)在要逐步的將三線、四線城市增加，三線城市是非常具有戰(zhàn)略意義的中小城市，比如說寧波、溫州，雖然不是省會，但是從經(jīng)濟(jì)的發(fā)展角度來考慮，是十分具有戰(zhàn)略意義的，比如說東莞、順德，這也是外資進(jìn)入的第二個重點(diǎn)。同時對供銷商業(yè)是下一步扶持的重點(diǎn)，中國的零售業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是這樣的：以大型的流通產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以中小商業(yè)為基礎(chǔ)，以外資商業(yè)為補(bǔ)充的多種經(jīng)濟(jì)形式并存的市場結(jié)構(gòu)。第三方物流在中國還不能得到充分的發(fā)展，這些形式的規(guī)模變化，也給我們帶來了機(jī)會與挑戰(zhàn)。發(fā)展中小、建立牢固、廣泛、有效的中國商業(yè)基礎(chǔ)，第一個，中小城市的商業(yè)，第二個是中小規(guī)模的連鎖，第三個是中小型的商業(yè)。俞雷先生現(xiàn)是合智咨詢（UNI—WIS）的聯(lián)合創(chuàng)始人和合伙人，該公司在上海和杭州設(shè)有分公司，致力于變革管理、渠道和經(jīng)銷商管理、購買者行為研究等領(lǐng)域，從事營銷和管理咨詢以及培訓(xùn)業(yè)務(wù)。觀察中國的企業(yè)，無論是食品行業(yè)的娃哈哈、日化的納愛斯，家電企業(yè)的聯(lián)想等等，他們的成功都是取決于他們的渠道營銷能力，這并不是說廣告做得好，宣傳做得好的企業(yè)，那些都是曇花一現(xiàn)的，我們的企業(yè)選擇的就是渠道，第一種力量，就是品牌的拉力，第二就是品牌的推力，品牌產(chǎn)生的影響力，是針對最終的消費(fèi)者。對好的品牌而言，建立一個渠道是相對容易一些，這就是水到渠成。并不是指雙贏的觀念，制造商和經(jīng)銷商的利益是一致的，我并不贊同，這是一種共生的關(guān)系。方昕先生：深思顧問機(jī)構(gòu)（香港）首席顧問、執(zhí)行董事。兩個話題：一、K/A看待供應(yīng)商的視角和方式。第二個是誠實(shí)。在這個階段中，像我們知道的家樂福在武漢開店之后，開店之后就出現(xiàn)了，很多的供應(yīng)商跟著沃爾瑪進(jìn)入到了這個新市場，因?yàn)槭欠浅５氖煜ち宋譅柆數(shù)纳唐凡少徱?guī)則，如果他采集到這樣的產(chǎn)品給沃爾瑪供貨，當(dāng)然是可以的。后來經(jīng)過了這樣的整理，當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)到之后，800個供應(yīng)商削減到了500個，在企業(yè)給零售商培訓(xùn)的時候，800個減了300個，我少收了多少的進(jìn)場費(fèi)呢？但是從一個地區(qū)型的零售企業(yè)發(fā)展到了大區(qū)域的零售企業(yè)，這里考核800個和考核500個的工作量是多大的差距，這個收費(fèi)上，集約之后，這個也可以提升上來。有一套非常嚴(yán)格的開發(fā)程序。這是很有意思的一個案例。在美國的沃爾瑪和家樂福，他們所采購的很多商品，實(shí)際上，他們在美國賣的電視機(jī)、電器往往是品牌并不突出，但是質(zhì)量非常好、價格非常好的產(chǎn)品，這是大量在賣的，也是獲利的基本手段，在評估供應(yīng)商的時候，大量的做廣告，不一定是一個好事，在K/A的評價中這也是一個標(biāo)準(zhǔn)。第二個，參與促銷的評估。在這個話題中，我想簡單的說一下，K/A在新的市場開發(fā)初期，特別是區(qū)域性的經(jīng)銷商是絕對有機(jī)會的，關(guān)鍵的問題是，你與K/A的合作在一年中能否保持下去。我講的內(nèi)容就這么多，謝謝大家！“西湖論劍”：經(jīng)銷商與廠家，需要共同成長主持人：謝謝方昕先生。我提出的觀點(diǎn)，一般的經(jīng)銷商只能賣好賣的產(chǎn)品，所以可能隨時的為市場所取締，而有實(shí)力的讓產(chǎn)品好賣的經(jīng)銷商才是有核心競爭力的經(jīng)銷商。先請朱總，講講共好的理念。商源的一些高層的員工，讓他們準(zhǔn)備去做老板、老總，走出去之后做為什么不讓他們在商源的內(nèi)部來做這個老板與總經(jīng)理呢？這就是一個整合。但是在西北上，酒王產(chǎn)生在西北是有道理的，西北不出酒王，哪里會出酒王呢？在他的概念中，有相當(dāng)多的經(jīng)銷商所秉持的一個理念，剛才的肖總已經(jīng)把觀念做了介紹了，其實(shí)在座的經(jīng)銷商，我下的判斷，可能不對，可能不是中國最大的，現(xiàn)在不是中國最大的，恰恰是因?yàn)椴皇亲畲蟮?，反而代表了中國的一個經(jīng)銷商的基本面，這一部分經(jīng)銷商，在座的基本上都是這樣的，怎樣在分銷領(lǐng)域中，能夠與廠家能夠達(dá)成一個真正共好的關(guān)系，真正雙贏的關(guān)系，我相信匯源應(yīng)該有一些經(jīng)驗(yàn)可以去談的，像你們的飲料公司和匯源中的合作有沒有什么可談的呢？肖竹青：我感到很欣喜，能夠有自己的戰(zhàn)略和對未來的發(fā)展。員工來說，可能是員工會去跳槽或者是自立門戶，但是永遠(yuǎn)帶不走商源的號召力和商源的老總的多年經(jīng)驗(yàn)和市場的感覺，這是目前本土的歷史階段，經(jīng)銷商我覺得是心心相連的，在未來的與時俱進(jìn)的大環(huán)境之下，這個因素也是非常重要的。第一個，就是按照物理學(xué)的解釋，動力和壓力之下，才能爆發(fā)出最大的工作能力，很多的廠家只給動力，有很多的廠家也只給壓力，有很多的代表性的企業(yè)，很多的廠家提出了很多的問題，也是拖垮了很多的企業(yè)，要什么給什么，臺灣最大的飲料廠家是憶華，為什么會失敗了呢？就是被經(jīng)銷商拖垮了，300萬的商品賣完了給錢，這是第一種現(xiàn)象，就是只給動力不給壓力，很多的廠家也是吃夠了苦頭，第二種就是只給壓力，動不動就壓庫存，使很多的經(jīng)銷商不勝任負(fù)，影響到了經(jīng)銷商的發(fā)展。這是更加的高層次了，不是具體的操盤，嚴(yán)格來說，這是必須確切的，因?yàn)槟愕纳稀⑾掠蔚那闆r是不一樣的，因?yàn)橛袀€性，當(dāng)然剛才的二位也分析了，在共性的基礎(chǔ)之上做的分析，但是有時候也要因人而異，因時而異，應(yīng)該是一個混合型的伙伴關(guān)系。好了，我們感謝三位老總的出場，也非常的感謝下面的參與。理念的創(chuàng)新，每年喝一點(diǎn)，健康多一點(diǎn)的健康消費(fèi)的理念，飲酒健康，健康飲酒的理念，健康飲酒的理念，是消費(fèi)者愿意購買的產(chǎn)品，市場旺銷的產(chǎn)品。下面就簡單的以禮品市場來談一下，以禮品市場的拓展來看如何協(xié)助經(jīng)銷商的渠道的。搞促銷活動時，整體來推銷，使整體的經(jīng)銷商來減輕負(fù)荷，按戰(zhàn)略計(jì)劃開拓渠道，按渠道的特點(diǎn)來精心制造。這是我們根據(jù)內(nèi)部的一些特點(diǎn)建立的，什么是定位訂購渠道呢？把相類似的產(chǎn)品進(jìn)行連接，比如說聯(lián)通的電話廣告是“健康溝通，健康生活”，最終我們一起談了，我們是健康喝酒，你們每次的送電話卡沒有新意的，最終我們在銀川和棗莊談好之后，就提供了我們的果酒，而且與他們的理念很吻合，再把這個合同分印給全國的經(jīng)銷商，跟全國的所有的經(jīng)銷商的去聯(lián)系，就對我們的產(chǎn)品進(jìn)行了宣傳。通過這些活動，培養(yǎng)忠誠的消費(fèi)者，推動市場的穩(wěn)健發(fā)展，協(xié)助經(jīng)銷商拓展渠道，使消費(fèi)者愿意購買產(chǎn)品，使經(jīng)銷商很容易進(jìn)入渠道。這個市場從無到有，從小到大，吸引了大量的社會資源，共同的參與了寧夏紅的發(fā)展，品嘗到了市場發(fā)展帶來的甜蜜的果實(shí)，但是市場也在不斷的變化，而我們的渠道和合作的模式也在不斷的變化，寧夏紅也從傳統(tǒng)的模式走出來，從市場銷售者轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龅慕M織者，從行使強(qiáng)大的銷售的職能，轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴氖袌龅慕M織、支持和服務(wù)的職能，從而實(shí)現(xiàn)了角色的轉(zhuǎn)變，把更多的銷售機(jī)會，交給了合作的伙伴來完成，本著真誠合作的臺灣，謀求與合作伙伴的共同的發(fā)展。肖竹青：我比較同意混合型的說法，對于商業(yè)的界定，就是無利而不往，歷史學(xué)都是第一本的闡述對商人的一個描述，混合型我覺得第一個是與經(jīng)銷商合作不賺錢的話，生存是第一需要，買賣關(guān)系是追求利益，這是生存需要發(fā)展。楊謙：無非結(jié)婚之前，就是把自己的問題亮出來了。其實(shí)從經(jīng)銷商的角度來看，肯定是讓自己得到發(fā)展。兩位經(jīng)銷商的老總也談到了，我們賣酒的老總是口子窖的股東，賣啤酒的老總是中華啤酒的股東，第一種比喻就是三種的合作關(guān)系，就是嫖客與妓女的關(guān)系，有錢關(guān)系就好，沒有錢就沒有關(guān)系了。我們再來聽聽楊總的看法，中國的酒類經(jīng)銷商都有各自的高招。這是我們與經(jīng)銷商的合作。下面交給楊謙教授。我們先請各位嘉賓入座。而美國是沒有哪一個生產(chǎn)商直接的開快餐店了，麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l要怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？我馬上就可以做了，在門面中用最少的技術(shù)來制作這些東西，比如說在麥當(dāng)勞中換了一個人，馬上的在幾個小時內(nèi)就可以做出同樣的東西來，這就是一個做法。物流的方式，你是DSD的方式？是直送的方式？還是你送到我的DC去，還是K/A自己去提吧！到底是采用哪種方式？確實(shí)也有物流的成本評估的內(nèi)容，其他的供應(yīng)商的缺品率、錯誤率、對換貨的成功率等等。第一個是商品貢獻(xiàn)，以供銷商或者是經(jīng)銷商，對商品的貢獻(xiàn)是大還是小，會有一些指標(biāo)，商品品項(xiàng)的占比，我可以看出是不是重點(diǎn)的供應(yīng)商。還有這個產(chǎn)品是不是仿制品，涉及到了知識產(chǎn)權(quán)的問題，大賣場、連鎖超市，一個中心的銷售方式就是商品可以自我展示，就是自我展示的能力，這個商品可以自我展示嗎？這也是考評的一個標(biāo)準(zhǔn)。你穿的基本襯衫、牛仔褲等等，都是屬于基本類的服裝，共性化的需求，西服、鞋子沃爾瑪是不做的，因?yàn)槟鞘莻€性化的需求。其實(shí)在美國，沃爾瑪這樣的企業(yè)，有非常多的類似的經(jīng)銷商，有一個做食品源料的廠商，是給沃爾瑪供應(yīng)面包的原料，我們都知道在超市中大量的生產(chǎn)面包，這個面包是怎樣做出來的？面粉、水、牛油、雞蛋、酵母和其他的添加劑，在現(xiàn)場加工時，一個問題，就是怎樣核算它的成本，這個操作是標(biāo)準(zhǔn)的嗎？由于美國的單品比較少，賣過來的是一個預(yù)拌粉，預(yù)先的加入好了原料，加入水，用設(shè)備操作就出來了一個標(biāo)準(zhǔn)的商品，這個成本就核算得很清晰，在美國就有這方面的大規(guī)模的合作，在中國也有這樣的預(yù)拌粉，但是美國的銷量在下降，在合作中，希望你們能夠開發(fā)出專供亞洲人吃的預(yù)拌粉，不能太甜，一袋面粉進(jìn)入之后再加入中國本地的面粉，混合之后再制作，來了一包原料加上面粉之后這個物流的成本就下降了很多，后來就這樣做了，在香港有一家供應(yīng)商做了他的經(jīng)銷商，也給沃爾瑪提供了建議，進(jìn)口的果醬成本很高，我這里的果醬成本低得多，而且品質(zhì)也不差，就是在廣州開廠，自己調(diào)制出來的，賣得也很不錯，經(jīng)銷商在這里就發(fā)揮了很大的作用。做一個零售超市，是地區(qū)型的，是地區(qū)的一個龍頭老大，一個地區(qū)型的分析，做一個項(xiàng)目。在一些大型的零售企業(yè)的供應(yīng)商中，我們可以看到一些共同成長的例子。第二個，K/A的采購的標(biāo)準(zhǔn)和流程，是怎樣來選購商品。積累了大量供應(yīng)鏈規(guī)劃管理和現(xiàn)代消費(fèi)品營銷方面的管理經(jīng)驗(yàn)。第三點(diǎn)，是組織有效的渠道促銷。但是扁平化并不意味著贏，最有效的渠道，而不是最短的渠道。所以很多的市場營銷的人員，都認(rèn)為中國已經(jīng)進(jìn)入了品牌經(jīng)濟(jì)的時代，我認(rèn)為是錯誤的，放眼中國的市場，很難說有一個成功的品牌，海爾在美國只能算是學(xué)生品牌，低檔的牌子，實(shí)際上品牌本身并不代表優(yōu)秀，品牌只是企業(yè)選擇進(jìn)入市場的選擇而已，通過市場的營銷和品牌的提供者提供經(jīng)營，并沒有最終的產(chǎn)品，最終的獲得市場和消費(fèi)者的滿意，是靠消費(fèi)者對品牌的認(rèn)可的程度和認(rèn)知程度，在中國，在企業(yè)的初創(chuàng)的階段，一個品牌恐怕是沒有太大的魔力，投資是巨大的，但是非常具有市場的壓力，中國的人口眾多，并且貧富差距也很大，地域廣闊，每個地方的習(xí)俗不同，多民族國家，又是巨大的市場，要取得一定的市場份額，并不是僅僅通過品牌?，F(xiàn)在來看，中國的市場可以劃分得更細(xì)一些，2005年對中國的渠道變革來講是非常重要的一年，很多人都對我說，明年的外資將要進(jìn)入三、四級市場，究竟會做成怎樣，是十分值得經(jīng)銷商關(guān)注的問題，很可能對某一個經(jīng)銷商就產(chǎn)生了致命的打擊，可能對其他的經(jīng)銷商而言也會是個機(jī)會。俞雷先生：曾任職于瑪氏中國、農(nóng)夫山泉、歐萊雅中國等著名企業(yè)，先后擔(dān)任過高及客戶主任、區(qū)域經(jīng)理、品牌經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、全國銷售總監(jiān)等職。我們渠道商、供應(yīng)商所受到的壓力應(yīng)該是多方面的，第一方面，外資進(jìn)入之后，主要是建立自己的供銷體系，這個供銷體系從生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸、配送直至銷售，這個封閉式的工業(yè)管理式的分銷體系建立之后，整個的外資進(jìn)入、連鎖的發(fā)展，零售企業(yè)經(jīng)過調(diào)整之后，要逐步的積累資本，進(jìn)行采購，這會影響到我們的發(fā)展。這幾年的連鎖企業(yè)，連鎖是按照40％到50％的速度增長，創(chuàng)造了連鎖市場的奇跡，但是這種連鎖市場的發(fā)展，在明年開始之后，將不可能以這種速度來增長，一個是發(fā)展的空間有限，外資經(jīng)營等等因素相互制約，還有內(nèi)部的一些因素制約的問題，所以現(xiàn)在更多的強(qiáng)調(diào)自由連鎖、自由結(jié)合、自由聯(lián)合采購，這是第三個市場的機(jī)會。第四個，外資進(jìn)入之后，從單一的資本注入，合作的形式轉(zhuǎn)變到了資本的運(yùn)營，所以今后外資在中國的發(fā)展，就采取了各種形式了，包括了收購、兼并、合資、參股等等，各式各樣的手段對我們的整個零售業(yè)也會發(fā)生深刻的影響。這個提出的根據(jù)是什么？就是第一個，由于市場的全面開放，外資明年開始進(jìn)入中國，不受地點(diǎn)的限制，不受規(guī)模限制，不受形式的限制，不受股權(quán)構(gòu)成的限制，甚至是獨(dú)資也可以開店，所以從這個角度來看，它進(jìn)入中國的步驟必然要加快。我想說四句話，第一句話就是如何把握市場走勢的問題。要不要解決？當(dāng)然應(yīng)該解決。第三句話就說，準(zhǔn)備再聽半天你們的匯報(bào)，要把廳局長叫來了，從商務(wù)部長來看，他是非常的重視國內(nèi)的商業(yè)研究，也反映出了，薄熙來上任之后，要想把國內(nèi)的市場很好的抓起來，這就帶來了流通業(yè)的新的形式，新的創(chuàng)新。從1980年開始，從事商業(yè)經(jīng)濟(jì)教學(xué)和研究工作，是中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的權(quán)威學(xué)者，中國著名的流通專家。我想跟大家交流的幾個基本的觀點(diǎn)，主要是希望能夠讓大家了解到，雖然說“終端為王”這個概念是很厲害，但是我們要確立正在向消費(fèi)者主導(dǎo)的階段轉(zhuǎn)變，這個階段，它的思維應(yīng)該不同于“終端零售商主導(dǎo)”的思維，我們必須調(diào)整我們的策略，調(diào)整我們的戰(zhàn)略，來應(yīng)對這樣的變革。第一件事，是中國的渠道經(jīng)營者，必須做好企業(yè)合并、購并、結(jié)盟的準(zhǔn)備。第三個概念與結(jié)合，未來的經(jīng)銷商會走到一個變化上，就是批發(fā)與零售的結(jié)合。在中國這樣人口眾多的條件下，你不通過實(shí)體和虛擬來結(jié)合，你的成本是很難降低的，所以從這個方面來講，經(jīng)銷商的變革，實(shí)體與虛擬是一個非常重要的結(jié)合。其實(shí)渠道整個的中間領(lǐng)域，執(zhí)行的職能就是物流的職能。比如說在日本，它是利用各式各樣的手段來銷售產(chǎn)品的比例，已經(jīng)達(dá)到了市場份額的15％到20％，比如說郵購，在中國我們覺得郵購是一種很有效的渠道，而在日本就十分的看重郵購，包括了時裝等等，最大的公司可以賣到人民幣500億到600億的銷售額，這就是通過一個目錄，或者是一個電視媒體，就是用這樣的方式。經(jīng)銷商的發(fā)展，現(xiàn)在是處于一個零售商的主導(dǎo)，現(xiàn)在正在向消費(fèi)者主導(dǎo)變化。而這種沖擊是從終端往上游開始傳導(dǎo)，所謂從中彈到上游傳導(dǎo)，就是終端的形勢變化，終端的業(yè)態(tài)的變化，終端的資本的變化會逐步的傳達(dá)到上游，比如說大型的跨國公司的零售集團(tuán)進(jìn)入到中國大陸，比如說民間的零售的整合，零售業(yè)的整合并購，比如說大型的連鎖集團(tuán)的這種擴(kuò)張，其實(shí)它都會反過來沖擊經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)，都會改變經(jīng)銷商的策略，都會迫使經(jīng)銷商要調(diào)整自己的經(jīng)營方式與經(jīng)營手段。現(xiàn)兼任多家公司的營銷顧問，長期受國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心的邀請，為國有大中型企業(yè)進(jìn)行市場營銷的培訓(xùn)，并經(jīng)常深入企業(yè)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，熟悉企業(yè)運(yùn)作情況。下面我們進(jìn)入嘉賓演講環(huán)節(jié)。到會的還有企業(yè)的代表肖竹青先生，他是現(xiàn)任匯源集團(tuán)北京他她飲料品有限公司副總裁，兼任北京藍(lán)貓?zhí)詺怙嬈酚邢薰靖笨偛谩?