【正文】 資金占用、庫存管理的費(fèi)用會大大降低，這時(shí)節(jié)約了成本，因此其和下游企業(yè)可以分享成本節(jié)約的好處。這就是大家知道了綜合商社建立起了實(shí)時(shí)分銷體系。造船是后來的，因?yàn)樵齑陂L崎，原子彈扔到長崎后鋼鐵業(yè)被毀了。而他在價(jià)值鏈上獲得了不可替代的競爭地位。這是一個(gè)理念，但要轉(zhuǎn)化為具體的存在價(jià)值，必須有具體的內(nèi)涵。 本田忠一郎最后得出的結(jié)論是要使一個(gè)公司長治久安，最重要的不在于外部，而在于內(nèi)部，能否使造車的員工滿意，然后讓賣車的經(jīng)銷商滿意，最后讓騎車的消費(fèi)者滿意。所以我說我也試試看，怎樣在家里找到存在價(jià)值。老太太說沒看，督導(dǎo)員說那你就不知道了，現(xiàn)在我們的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變了不再分國產(chǎn)的還是進(jìn)口的，而是分 A 類管、 B 類管，所以我們海爾只用 A 類管， A 類管是最好的，無論是進(jìn)口的，還是進(jìn)口的，達(dá)不到A 類我都不用，但其他公司保不定要用 B 類管。后來又降級了當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理的秘書。起到了制衡作用，因此華為的老板也講到用人不疑還是疑 人不用，最后進(jìn)行討論，眼看用人不疑疑人不用占了上風(fēng)，老板生氣，說你們的思想是封建社會的思想，應(yīng)該是用人要疑，疑人要用。后來江澤民到實(shí)昌（音） 去給其支撐了一把，其原有的資金量本來就很大， 98 年底資金周轉(zhuǎn)速度是 ，增長非常慢，庫存很多。誰也回答不了這個(gè)問題，只有大眼瞪小眼。緊接著企業(yè)要確立起要為誰做貢獻(xiàn)，依靠誰來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，然后我要和對手相比，何者更優(yōu)一些。確立起企業(yè)的存在價(jià)值，其實(shí)說到低就是這樣一個(gè)簡單的概念。造成造反有理的就是打土豪，分天地，最后沒有花成本喚起了民眾。他發(fā)現(xiàn)未來和總體的決策是基于價(jià)值的，而非基于事實(shí)，更非基于對未來環(huán)境可能的變化所做的預(yù)期。因此看你能否編一個(gè)故事？因此古人說得很到位，你打天下之初不知道天下在哪，你要修身養(yǎng)性，把你的道練大。李東生覺得你把他賣了。第一次高峰會議沒有長虹，是陳偉龍邀請李東生的，顯象管基于這種壓力不得不低頭，他說我們可以降價(jià)，但如果降價(jià)你們再打價(jià)格戰(zhàn)，我們就一起死了，因此希望你們統(tǒng)一價(jià)格，不再降了。比如豆角總是向平均值退化，最后發(fā)現(xiàn)了人體的高度也向中值退化。他說你都不知道，那我能問誰呢？我說你都不知道你問我干嗎？未來的乳品業(yè)怎樣？誰都不是算命先生。因此一個(gè)企業(yè)能否有未來，適應(yīng)環(huán)境，最重要的是確立共同的目標(biāo)。因此很多企業(yè)家都是這樣曇花一現(xiàn)。當(dāng)年這個(gè)公司老板聽了我的話跟人家說這才是真正意義上的咨詢。沒有共同的目標(biāo)就不可能整合內(nèi)部的資源然后去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)并最終超越對手。這樣你的工業(yè)和房地產(chǎn)之間就建立起了內(nèi)在聯(lián)系，你的農(nóng)業(yè)，商貿(mào)和房地產(chǎn)聯(lián)系，我建議將其變成一個(gè)現(xiàn)金（資金）來源的基礎(chǔ)。如果在養(yǎng)殖業(yè)有本事，把牛的基因放在豬身上，假如把大象的基因放在雞身上，這是很有誘惑力的，所以他們搞了高科技農(nóng)業(yè)，后來還有人和他們談要搞工業(yè)，搞了幾年后，什么都有了，最后沒辦法，再請專家。其被項(xiàng)目牽著鼻子走，所以見到誰都問干什么掙錢，做什么買賣掙錢，其實(shí)做什么項(xiàng)目、做什么產(chǎn)品，進(jìn)入哪 個(gè)市場，這都是一個(gè)概念。他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是以房地產(chǎn)為龍頭，以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，以商貿(mào)和證券為支柱全面發(fā)展。第三批是 3000 萬日元，所以大家都趕第一批，認(rèn)購的人很多，最后這個(gè)高爾夫球場幾乎都是大家的，他把這個(gè)高爾夫球場搞成自己私營，設(shè)施投資盡量簡化，以這批人養(yǎng)這個(gè)球場，等房地產(chǎn)的龍頭翹起后資金短缺的時(shí)候可以抵押出去甚至變現(xiàn)，這作為房地產(chǎn)的龍頭來支撐。 實(shí)戰(zhàn)案例 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 5 因?yàn)槿毡就恋?有限，好地更有限，因此地價(jià)每年以百分之多少增長。 第二節(jié)：貢獻(xiàn)的意愿 第三節(jié)：信息的交流 第第 二二 章章 ：： 如如 何何 確確 立立 共共 同同 的的 目目 標(biāo)標(biāo) 第一節(jié)：巴納德的難題 巴納德從其經(jīng)驗(yàn)角度觀察很多企業(yè)，他認(rèn)為很多企業(yè)的失敗都是與其目標(biāo)確立不合適有關(guān)。 內(nèi)容提要 通過詳實(shí)的案例來明晰一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)的存在要有目標(biāo)，不僅僅因?yàn)槟繕?biāo)的好壞決定了企業(yè)壽命的長短，更在于企業(yè)目標(biāo)需要達(dá)成共識。因?yàn)?目標(biāo)確立的問題是一個(gè)實(shí)踐的問題，而非一個(gè)理論問題。結(jié)果康佳一生氣就率先降價(jià)，最后引發(fā)了一系列降價(jià)風(fēng)，他本以為通過降價(jià)打擊對手，結(jié)果那些記者們跑去 TCL 問老板，他們的銷售總監(jiān)說了一句話，報(bào)紙就登出來了，楊總監(jiān)說這個(gè)價(jià)格還沒降到底呢，所以消費(fèi)者就持幣待動，這叫買漲不買落。 從理論上講，我們是沒有辦法確立目標(biāo)的。牛奶大戰(zhàn)比水還便宜，上海人都不敢買。在這種情況下，這些企業(yè)是打不贏，如果他降價(jià) 10％，要提高 40％的收入才能彌補(bǔ)其整個(gè)降價(jià)的損失，因此我認(rèn)為我們只要發(fā)表一些言論就足以使其無法實(shí)現(xiàn) 40％的銷售收入，這樣其當(dāng)期利益會下降，內(nèi)部矛盾就會出來。最后要比較各項(xiàng)方案的優(yōu) 越性，在這三方面我們都受到限制。這就是基于價(jià)值，當(dāng)你知道了做事的基本價(jià)值觀的時(shí)候，毛澤東要做的事很簡單，怎樣喚起民眾。蔣介石回來后又呼喚大家保衛(wèi)成果，又沒花成本，千萬人就自愿上戰(zhàn)場。企業(yè)要獲得自己跟上下游間不可替代的競爭地位，這種競爭地位包含了和對手相比較，更有優(yōu)勢的價(jià)值。西蒙說 :所謂效率就是產(chǎn)出一定投入最小，投入一定產(chǎn)出最大。就是老板和劉敏（音）結(jié)婚兩個(gè)月發(fā)生的事，結(jié)果經(jīng)銷商要完錢就倒閉。深究內(nèi)在的原因就是因?yàn)楫a(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品之所以賣不出去是因?yàn)榧夹g(shù)支撐不住，（價(jià)格性能比）再往下發(fā)現(xiàn)技術(shù)是人掌握的，人是由理念支持 的。而你是否有存在價(jià)值是由你為誰做多大貢獻(xiàn)決定的。她最后想明白了，她說你對她都做不了貢獻(xiàn)，只有兩條路，一個(gè)是回家，一個(gè)是到人力資源管理部門當(dāng)秘書。否則靠騙是不行的，騙子可以騙一時(shí)，但不能騙永遠(yuǎn)，騙只能騙一部分，不能騙所有人，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的定論。所以我說女兒很漂亮，當(dāng)時(shí)她沒自信，是嗎？說完就去照鏡子，后來我覺得我得手了。本田當(dāng)時(shí)到北美推銷摩托車被人恥笑，本田公司的老板忠一郎聽了這話后嗤之以鼻，他說能否在美國登陸成功只要堅(jiān)持三喜歡原則就可以。這位漁網(wǎng)推銷員知道如何在做生意的同時(shí)確立起自己存在的價(jià)值。不是像一般經(jīng)銷商那樣做生意，而像漁網(wǎng)推銷員一樣，在做生意的同時(shí)將其在價(jià)值鏈中的存在價(jià)值做出。上游企業(yè)就想，我們?nèi)鄙偻顿Y資金的來源。而綜合商社是依靠這種努力，依靠這種實(shí)時(shí)分銷努力，確立其在整個(gè)分銷過程中存在的價(jià)值和理由。由于這種存在價(jià)值相對于對手來講要有一個(gè)誰優(yōu)誰差的問題，因此企業(yè)必須依靠這個(gè)來確立地位，同時(shí)和對手進(jìn)行比較。但西斯科公司和其他大公司一樣，你說哪部分屬于思科哪個(gè)一定屬于 IBM？ 已經(jīng)全球一體化了，專做自己擅長的東西，而且按照效率的原則進(jìn)行組織和管理。我們現(xiàn)在中國的企業(yè)市場一看資金有很多，就搞三產(chǎn)，分流項(xiàng)目，越搞越多，幾年后不象樣，這部分賠錢，那部分掙錢。 IT行業(yè)使其在分工細(xì)化的過程中，依靠 IT信息技術(shù)，能夠完成產(chǎn)業(yè)的協(xié)同。然后一起去把握住未來需求所需要的物料，因?yàn)槲覀冎老襁@種醫(yī)療儀器的定貨從申請立項(xiàng)，可行性研究，到審批，最后確定批準(zhǔn)了有一個(gè)周期。我在天音合廣也是這么做的，我建立了一個(gè)非常強(qiáng)大的價(jià)格日現(xiàn)體系。在這之前儲運(yùn)局扮演的角色基本 是社會再生產(chǎn)，儲備局是應(yīng)急，比如葛洲壩要起來，很多物資是通過儲運(yùn)局的系統(tǒng)儲備，最后發(fā)運(yùn)給葛洲壩相應(yīng)的建設(shè)，在這個(gè)過程中，像中儲的前身儲運(yùn)局基本是沒有流動資金的。 2萬員工，上下五、六級法人， 1000多個(gè)營業(yè)制造公司。錢都分到底下了，帳面上只有 96萬元，錢收不上來，分公司也有幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，到了總部還有幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，到了集團(tuán)還有業(yè)務(wù)部門，因此上下共五、六級法人，1000多個(gè)制造，就是這么來的。作為一個(gè)市場的責(zé)任主體它是功能不全的，就像一個(gè)人一樣，如果缺一個(gè)手，缺一個(gè)手臂還可以，但它整個(gè)是缺腦袋，因此要建立完整的功能才能自立于這個(gè)市場行走起來，發(fā)展起來。然后我和他繼續(xù)往前走，你這個(gè)地方可以進(jìn)沙石，進(jìn)散裝水泥，他在沈陽城鄉(xiāng)交界處，有鐵路，水泥來了后你攪拌水泥，將混凝土配送到工地上這樣其附加值就高。 整個(gè)過程中，不僅是今天講符合邏輯的過程，而且是一個(gè)符合歷史的過程。沒有用的動作都要省掉，這是泰勒的第一原則，第二原則是工具，輔助適當(dāng)?shù)墓ぞ呤蛊鋭趧痈行?。福特是想讓汽車進(jìn)入尋常百姓家，讓造汽車的人也買得起汽車。 長虹的模式就是由原來生產(chǎn)過程的線效率，一直延伸到流通過程的線效率。 TCL19 秒，通過流通過程需要的時(shí)間 TCL 也是 19 秒。如果可以有效貫通，他是戰(zhàn)略問題，那就使對手處于不利狀態(tài)，因此可以轉(zhuǎn)化為一種更高的效率。長虹是 次運(yùn)行速度， TCL 是 次。你探討的是整體業(yè)績，第一是利潤，第二資金利潤率，即一個(gè)企業(yè)想要長治久安，三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)是必須考察的，花了多少錢，投資多少獲得利潤，這叫資金利潤率。 第三章： New理發(fā)店的啟示 B 線效率我們學(xué)會了，現(xiàn)在我們學(xué)會的是系統(tǒng)效率的來源。錢過來了又飄走了，心里很難受。因此長虹和TCL 打的時(shí)候，把 TCL 打得都喘不過氣， 96 年做到 440 萬臺， 97 年 做到 660 萬臺， 98 年揚(yáng)言做 880 萬臺，后來調(diào)整計(jì)劃說要做 1050 萬臺，大家說98 年整個(gè)市場只有 2100 萬臺容量，你生產(chǎn)一半，要賣掉一半，那所有的企業(yè)都沒辦法活了， 50％的份額要讓給康佳、創(chuàng)維等這樣的企業(yè)，大家覺得這樣的日子很難過，而且 50％中有 12％是外資品牌，最后剩下的只有 38％的份額?，F(xiàn)在到處都出現(xiàn)了兩種成分，一是個(gè)體，二是國營，而這兩者都是一個(gè)德性即唯利是圖，所以他們說經(jīng)銷商王八蛋，見錢眼開。他認(rèn)識到流通是關(guān)鍵的問題，但也明白了企業(yè)一開始就遇到了問題，背離了靠產(chǎn)地或靠市場。后來來了一個(gè)二批，說你的價(jià)格比對面高，過去一看這個(gè)價(jià)格比我價(jià)格還高，說這家伙高，要翻牌，一會 小結(jié) 實(shí)戰(zhàn)案例 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 22 兒對方又降了。倪潤峰是通過一批、二批放過去，其流動過程很長，因此其產(chǎn)品真正賣出去在其看來已實(shí)現(xiàn)價(jià)值，對整個(gè)價(jià)值鏈來講沒有進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，未實(shí)現(xiàn)價(jià)值。我們說 TCL 要辦店中店，這要感謝官商，因?yàn)槠浣?jīng)營不了，將大樓變成個(gè)體戶的經(jīng)理。我要求他們把力量集中在售點(diǎn)的管理上，方向就是售點(diǎn)，目標(biāo)是多進(jìn)一個(gè)球。我說你們怎么不想辦法？變款式是很簡單的道理，韋爾奇講過現(xiàn)在彩電已是時(shí)裝業(yè)了，時(shí)裝業(yè)就是說像小姑娘，換件衣服就變了，發(fā)型變一變就變了，加兩個(gè)發(fā)卡又變了，我說你得變。 因此，你要做的事就是 COPY，你要自己設(shè)計(jì)完了，人家說了 TCL 的款式就是難看，你看索尼的就比較好看。現(xiàn)在看來長虹的庫存被打死了，長虹被堵后，流通過程很難了，一推新款，長虹就被憋死了，別的廠家 沒有庫存包袱也跟著變，因此變成了殺長虹大龍的情況。 我給他做一個(gè)整體的戰(zhàn)略研究，我的總體思路是這樣的，中國的現(xiàn)在情況看，小家電像飛利浦這樣的企業(yè)有極強(qiáng)的研發(fā)能力，我們短期建立這樣的研發(fā)能力是非常困難的。質(zhì)量成本交貨期，要努力做到的是保證質(zhì)量的情況下，讓成本線左移，即產(chǎn)量左移讓產(chǎn)能在 70％，60％的情況下，也能按量打平費(fèi)用。因此那天我去開會，到西南找了很多經(jīng)銷商開會，了解情況，討論怎樣走向未來的戰(zhàn)略問題和營銷市場的戰(zhàn)略問題。 現(xiàn)在的企業(yè)一方面投資研發(fā)，一方面營銷要出問題了。而開發(fā)研究只有兩個(gè)概念，一個(gè)概念是新產(chǎn)品的概念性的開發(fā)，還有實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品所需要的工藝開發(fā)。投了 很多研發(fā)人員，有三、五十個(gè)人，研究了兩年，沒有推出一款。因此很多電路板可以組合成很多設(shè)備。因此要抄別人，你自己設(shè)計(jì)的東西是不行的。通過變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格，把速度提高。 北京的商家黑著呢，因?yàn)樗麄兿仁堑絽^(qū)委黨校大家 認(rèn)識了，到市委黨校又是一個(gè)班，到省委黨校又是一個(gè)班，所有的廠家和他們打交道都瞞不過他們，因此進(jìn)去后花多少錢他們都很清楚。一級商又定八斤，到廠商那兒放大到了 16斤。后來 TCL 的老板很著急，找到了我，那天下著雪，天是很黑，用詩情畫意的方式講天是那么黑，那么冷。因此綿陽的出廠價(jià)是高于結(jié)算價(jià)的。 松下講大量生產(chǎn)是以大量銷售為前提的，福特也明白這個(gè)道理， 沒有營銷就不可能有生產(chǎn)。我說要打倒長虹要看他的破綻何在，弄明白后再打?？腿艘粊淼纫幌拢徒o按摩，有些人不理發(fā)也去按摩，只收 20 元。 我太太幾年前跟我說，新世界要在北京開連鎖，你去看看里面有什么訣竅，我去理發(fā)，理發(fā)后我就明白了，任何一個(gè)開理發(fā)店的老板都有一個(gè)問題無法解決，即理發(fā)師是多少？多了理發(fā)師就閑置，一個(gè)廣東師傅請來 5000 元一個(gè)月，很貴的。 一個(gè)企業(yè)如果想長治久安，必須有自己對業(yè)績的基本理 解、對效率的基本理解和市場定位的基本理解。整個(gè)價(jià)值體系會涉及到這樣幾個(gè)方面， 第一你存在的價(jià)值。所有的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了運(yùn)行速度 很高的地步了。但交易過程大于內(nèi)部協(xié)同，即管理成本的時(shí)候，就轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理，交易部分。中國很多企業(yè)在十年前不明白這個(gè)道理，以為生產(chǎn) 線造完了就掙錢了，其沒有考慮到銷售過程也是一個(gè)價(jià)值鏈，造出來賣給誰？沒有經(jīng)銷商主推其產(chǎn)品，因此這個(gè)廠的產(chǎn)能發(fā)揮不出來，因此很多企業(yè)就是這樣窩死了，死在生產(chǎn)過程和流通過程沒有打通。后來百無聊賴到處找思路，最后看到了一個(gè)殺牛的工廠，覺得很神奇：整牛進(jìn)去，到終端一看，罐頭掉出來的。因此一磅是最合適的。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 18 第二節(jié)：泰羅的效率來