【正文】 高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)它都保持著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。 年，銷售豐田式辦公樓房3幢。 年，寶齡公司開發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術(shù)，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。 年，I開始在若干個(gè)商業(yè)繁華的城市之間以微波技術(shù)建立電話網(wǎng)，再接到地區(qū)性的美國(guó)電話及電報(bào)公司的電線上。為此，?？松举I下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動(dòng)化的各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是，只有在如下兩種條件下，較高的市場(chǎng)占有率才會(huì)產(chǎn)生較高的利潤(rùn)：其一，單位成本隨市場(chǎng)占有率提高而下降，這時(shí)，企業(yè)會(huì)在成本上享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。 年，米切林公司開始改弦易轍，從出口商轉(zhuǎn)為制造商，企圖以幅射層輪胎打入輪胎市場(chǎng)。在其8種主要的產(chǎn)品市場(chǎng)上，它所銷售的品牌均名列前茅：免洗尿布（邦寶潔s）、洗衣粉（汰漬 ）、衛(wèi)生紙（徹爾明n）、紙巾（邦迪 ）、紡織品軟化劑（丹尼y）、牙膏（克蕾絲t）、洗發(fā)精（海飛絲＆ s）以及漱口液（斯口波）＝等等。（4）貫徹質(zhì)量策略。在營(yíng)銷的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，每個(gè)品牌經(jīng)理獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自己的品牌，并為獲得公司的資源而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。寶潔公司有自己的第一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，他們把寶潔的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)中去，與零售商合作在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行展銷和促銷活動(dòng)。（ ）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率。卡特匹勒：處處設(shè)防的堡壘型公司卡特匹勒公司顯然是另一種絕對(duì)不同于寶潔公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。（2）廣泛有效的經(jīng)銷系統(tǒng)。該公司曾宣稱，無論世界任何地方有卡特匹勒設(shè)備出現(xiàn)故障，該公司都可在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)提供替換的備用件和服務(wù)。（6）品種齊全策略。該制作所在內(nèi)部提出了一個(gè)口號(hào)，叫作“包圍長(zhǎng)特匹勒”。所以，當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于本行業(yè)中尚有領(lǐng)先者的前列地位，并有可能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率時(shí)，即為處在挑戰(zhàn)者地位。在經(jīng)過了一系列的市場(chǎng)調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安霍伊澤公司發(fā)起強(qiáng)有力的進(jìn)攻。為能夠進(jìn)入市場(chǎng)容量相當(dāng)可觀的西歐市場(chǎng)，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊(cè)并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國(guó)相繼建立了一系列的分銷點(diǎn)，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周圍，以此達(dá)到逼近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時(shí)，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實(shí)際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。這時(shí)，大致上有五種進(jìn)攻策略可供市場(chǎng)挑戰(zhàn)者進(jìn)行選擇（如圖）： 圖 ：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略 正面進(jìn)攻?？梢?，正面進(jìn)攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時(shí)候，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進(jìn)攻策略，一種略加變化的正面進(jìn)攻策略，即針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行削價(jià)。第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價(jià)格上進(jìn)攻對(duì)手。 側(cè)翼進(jìn)攻。這有三種策略可供企業(yè)選擇：（1）地理性側(cè)翼進(jìn)攻。這是指發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者尚未服務(wù)的市場(chǎng)需要，通過對(duì)細(xì)分市場(chǎng)需求的滿足來實(shí)現(xiàn)側(cè)翼進(jìn)攻的策略。 年代，法國(guó)的羅杰公司在打入美國(guó)化妝品市場(chǎng)時(shí)，所采用的就是細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移策略。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對(duì)方更加豐富的資源、并確認(rèn)能夠完全包圍對(duì)方、迅速擊跨對(duì)方抵抗的意志時(shí)，這種包圍進(jìn)攻才能見效。因?yàn)?，漢特公司地當(dāng)時(shí)蕃茄醬市場(chǎng)上的占有率為 ％，其向亨氏公司發(fā)動(dòng)包圍進(jìn)攻的目的，無非是想爭(zhēng)奪亨氏公司 ％的市場(chǎng)占有率。這是一種間接的進(jìn)攻策略，是指繞過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向較為容易進(jìn)入的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，從而擴(kuò)大自己的資源基地。不過，在高露潔公司進(jìn)行了戰(zhàn)前的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)在零售商這一層次上寶潔公司仍然具有l(wèi)的優(yōu)勢(shì)，而且其研究人員也是高露潔公司的3倍。蛙跳式躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。在上面幾種迂回進(jìn)攻策略中，第三種方法可能是現(xiàn)代高技術(shù)產(chǎn)業(yè)常用的迂回策略，即挑戰(zhàn)者既不模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，也不發(fā)動(dòng)代價(jià)高昂的正面進(jìn)攻，而是潛心研究開發(fā)新技術(shù)，當(dāng)其感到自己占有一定優(yōu)勢(shì)時(shí)才發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，從而將競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到自己占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。加之，由于購買關(guān)節(jié)炎藥品的消費(fèi)者多為收入固定或休老年人，所以，布茲公司的低價(jià)格策略不僅使雙購銷雙方均能受益，而且也引了很多對(duì)價(jià)格敏感度很高的消費(fèi)者。上述幾個(gè)案例表明，無論游擊式進(jìn)攻的具體方法如何，關(guān)鍵必須是在小塊地區(qū)集中攻擊。 年，當(dāng)薩文公司向施樂公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，推出了日本尼康公司產(chǎn)的小型廉價(jià)復(fù)印機(jī)，通過這種廉價(jià)產(chǎn)品策略，薩文公司當(dāng)年在美國(guó)市場(chǎng)上投放的復(fù)印機(jī)，比施樂和M兩家公司的總和還要多。（5）產(chǎn)品革新策略。當(dāng)阿維茲公司向赫茨公司發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，曾經(jīng)提出了一個(gè)在營(yíng)銷界頗為著名的宣言：“我們只是第二，但我們將努力趕上”。運(yùn)用這種較低的成本，企業(yè)便可作出更具進(jìn)攻性的定價(jià)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。不過，這只有在挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品或廣告信息表明其具有某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)才可使用，否則，大量的促銷開支就很難保證取得上佳的效果。在這種意義上，處于追隨者地位的企業(yè)必須發(fā)揮其船小好掉頭的優(yōu)勢(shì)，保持低廉的制造成本和優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。 選擇地追隨領(lǐng)先者。香港生產(chǎn)勞力士手表，售價(jià)僅為 美元，但在外觀上它卻與售價(jià)為 美元一只的真勞力士手表簡(jiǎn)直是莫辨真?zhèn)?、難分高下。瑞典有一家小企業(yè)在填空檔方面，表現(xiàn)出了典型的拾遺補(bǔ)缺特征?？梢钥紤]在以下幾個(gè)方面進(jìn)行專門業(yè)務(wù)： 專門為某一類型的最終用戶服務(wù)； 專門從事生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次的業(yè)務(wù)； 集中力量分別向小、中、大規(guī)模顧客銷售； 專門向一個(gè)或若干個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品； 只向某個(gè)地點(diǎn)銷售產(chǎn)品； 只生產(chǎn)某種產(chǎn)品或有某種特點(diǎn)的產(chǎn)品； 只生產(chǎn)顧客訂購的特制產(chǎn)品； 只在市場(chǎng)的底部或項(xiàng)部經(jīng)營(yíng)； 只提供一種或幾種其他公司所沒有的服務(wù)；.只為一種銷售渠道服務(wù)；等等。因此，企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)策略選擇時(shí)必須從企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和外部環(huán)境等實(shí)際情況出發(fā)。正是這樣，虹志公司的產(chǎn)品才能不斷地進(jìn)入市場(chǎng)，才能以各種開發(fā)出的新產(chǎn)品在市場(chǎng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。這不只是因?yàn)槠髽I(yè)的營(yíng)銷環(huán)境處于不斷的變動(dòng)之中，也不只是因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷地改變著競(jìng)爭(zhēng)策略，而是因?yàn)楫a(chǎn)品本身在市場(chǎng)上所發(fā)揮的作用正在不斷地經(jīng)歷著新的階段。不過，不同方面的求，其各自的生命周期長(zhǎng)短是不同的，比如，“小型專用運(yùn)輸?shù)男枰痹谀嘲l(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)進(jìn)入成熟或衰退階段，而在許多發(fā)展中國(guó)家則仍處在成長(zhǎng)階段，或剛進(jìn)入增長(zhǎng)期。把福特公司從金交椅上拉下來的不是別人，正是福特公司自己，是其公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)品牌生命周期的忽視。歷史上最大的電子管公司，如通用電器公司和美國(guó)無線電公司都沒有轉(zhuǎn)入這項(xiàng)技術(shù)，因而其市場(chǎng)占有率的下降也就是可能理解的了；而德州儀器公司、發(fā)爾查德公司和川西董公司之所以能夠在無線電儀器方面后來居上，原因也恰恰在于它們適應(yīng)了技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)。如此看來，企業(yè)只有在那些能夠贏利的需求—技術(shù)上加大投資力度，才會(huì)擁有較大的市場(chǎng)占有率，并成為市場(chǎng)的開拓性領(lǐng)導(dǎo)者。加之，這時(shí)期的產(chǎn)品引人費(fèi)用很高，因而經(jīng)營(yíng)上往往會(huì)表現(xiàn)出財(cái)務(wù)上的負(fù)利潤(rùn)狀態(tài)。在產(chǎn)品的引人期內(nèi)，往往只有少數(shù)人樂意購買這種產(chǎn)品；如果產(chǎn)品確實(shí)滿足了消費(fèi)者的需要，那么，便會(huì)吸引更多的顧客購買；這樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)同時(shí)產(chǎn)生，從而使產(chǎn)品的知名度得以提高，價(jià)格會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的激烈程度而不斷下降；隨著產(chǎn)品日益為人們所認(rèn)可，也就會(huì)有更多的消費(fèi)者購買使用；最后，當(dāng)潛在新顧客接近開發(fā)完畢時(shí)，產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)率便開始降低，銷售額也只能穩(wěn)定在重復(fù)再購率上；當(dāng)新的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品品類和品牌出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)分散顧客對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的興趣，從而牽引著產(chǎn)品的銷售額逐步下降。這樣，在 年，吉列公司的年銷售額達(dá)到了2億美元，使吉列真正走入了名牌企業(yè)的行列。這里，高價(jià)是為了盡可能地在單位銷售額中獲得高額的毛利，即較高的毛利率；而高額的促銷費(fèi)用，則是為了提高產(chǎn)品的顧客信任程度，從而加速產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透率。為達(dá)到迅速占領(lǐng)美國(guó)摩托車市場(chǎng)的目的本田公司一方面組建自己的銷售子公司——美國(guó)本田摩托公司，并在此基礎(chǔ)上組建了擁有5家經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)，另一方面則導(dǎo)演了一場(chǎng)大型廣告戰(zhàn)，通過《時(shí)代》、《生活》、《了望》以及其他一些宣傳媒介，極力宣揚(yáng)本田摩托正在成為社會(huì)的新寵，是現(xiàn)代家庭的必需產(chǎn)品。（4）緩慢滲透策略。本田還十分重視售后服務(wù)：為保證充分的服務(wù)，它不斷擴(kuò)大其零售商的推銷力量，并為其提供最大限度的維修擔(dān)保、服務(wù)支持和最迅速的備件供應(yīng)。當(dāng)產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)符合下列情況時(shí)，可以考慮采用緩慢撇脂策略：一是市場(chǎng)規(guī)模有限，二是市場(chǎng)上已有眾多消費(fèi)者了解產(chǎn)品，三是顧客能夠并且愿意按高價(jià)格購買產(chǎn)品，四是不存在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。比如，國(guó)際營(yíng)銷界中比較典型的實(shí)例是速溶咖啡、凍桔子汁、咖啡奶粉等名牌產(chǎn)品，它們大都是在徘徊了多年之后才進(jìn)入迅速成長(zhǎng)階段的。斯潘（） 開始采取了一系列的新營(yíng)銷管理政策，從而推動(dòng)著這種新產(chǎn)品進(jìn)入了成長(zhǎng)期，并很快又進(jìn)入了成熟期。對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐來說，從把握產(chǎn)品的生命周期方面去增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是確定周期各階段的開始與結(jié)束時(shí)間，通常這需要根據(jù)銷售額增長(zhǎng)率的變化來進(jìn)行研判。產(chǎn)品生命周期概念，包含四個(gè)基本觀念：（1）產(chǎn)品的生命是有限的；（ 產(chǎn)品在銷售過程中會(huì)出現(xiàn)某種階段性，在不同的階段上，產(chǎn)品的銷售量是不同的；（3）在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，產(chǎn)品的利潤(rùn)能力有升有降；（ 在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，完成產(chǎn)品的銷售需要運(yùn)用不同的營(yíng)銷、融資、生產(chǎn)、采購和人事策略。 年，推出了噴氣式“樂佳”除臭劑。企業(yè)了解需求一技術(shù)生命周期的重要性，還可以通過這樣一個(gè)實(shí)例來加以說明：曾經(jīng)有一家生產(chǎn)簡(jiǎn)易計(jì)算尺的廠商，把所有其他生產(chǎn)簡(jiǎn)易計(jì)算尺的廠商以及生產(chǎn)更為復(fù)雜計(jì)算尺的廠商都看作了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并為此采取了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)策，但他卻并沒有能夠成功。在某一個(gè)需要一技生命周期內(nèi)，部可以通過提供一系列的產(chǎn)品形式去滿足某時(shí)期某種特定的需求以“計(jì)算效率”的需求為例，袖珍計(jì)算器在幾十年前曾風(fēng)行一時(shí)，是提高計(jì)算效率的新技術(shù)。產(chǎn)品在這里只是企業(yè)在滿足市場(chǎng)需求過程中所使用的諸多手段中的一種而已。第一節(jié)產(chǎn)品生命周期：市場(chǎng)營(yíng)銷策略的階段性日本的卡西歐公司在取得了小型計(jì)算器市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位之后，為長(zhǎng)期保持這種市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，便采取了一系列的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品策略，其中最為典型的是成功地使用了產(chǎn)品決策中的機(jī)動(dòng)防御策略，即強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的快速更新，以求縮短產(chǎn)品的生命周期。當(dāng)人們還在紛紛對(duì)戈?duì)柕倪@種做法表示不解時(shí)，美國(guó)的一家報(bào)紙則深刻地剖析了戈?duì)柧腿胃笨偨y(tǒng)的心態(tài)。甚至某些大型企業(yè)也經(jīng)常考慮運(yùn)用多重小生境市場(chǎng)的策略，而不愿為整個(gè)的大市場(chǎng)服務(wù)。相反、一些專門生產(chǎn)此種帽子的大型企業(yè)卻尚在加班加點(diǎn)的生產(chǎn)之中。在業(yè)務(wù)方面，填空檔企業(yè)的產(chǎn)品為市場(chǎng)上所短缺的產(chǎn)品，搶占夾縫，做獨(dú)門生意。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤(rùn)，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。這樣，每當(dāng)政府招標(biāo)時(shí)，巴多斯公司總能以最低的價(jià)格中標(biāo)。一般情況下，追隨者主要是謀求用某種特殊的能力來參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有些競(jìng)爭(zhēng)者甚至可以通過這類策略而獲得比本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還要高的投資報(bào)酬率。即挑戰(zhàn)者通過增加廣告和促銷費(fèi)用來達(dá)到攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目的。作為國(guó)際知名度頗高的傳銷公司，雅芳公司之所以能夠最終發(fā)展成為一家大型的化妝品公司，其成功之道則別具特色，它的產(chǎn)品銷售完全是自己的傳銷網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)的，而不是在傳統(tǒng)的商店里與其他化妝品公司相抗?fàn)帯Ｒ话阏f來，當(dāng)挑戰(zhàn)者運(yùn)用產(chǎn)品革新策略來實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)時(shí)，不管這種挑戰(zhàn)是否能夠最終取得成功，最大的受益者是廣大的消費(fèi)者。美國(guó)市場(chǎng)上出售的梅塞德斯牌汽車，在質(zhì)量上要比所有的美國(guó)汽車好，因而價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過卡迪拉克牌汽車，但卻穩(wěn)穩(wěn)地占有了那些講究地位與身份的顧客市場(chǎng)。就質(zhì)量而言，富士相紙完全可以與柯達(dá)相紙媲美，但價(jià)格卻低 ％，相反，柯達(dá)公司則一直維持不變，結(jié)果使富士獲得了較高的市場(chǎng)占有率?！匾姆尚袆?dòng)。 年秋，布茲公司推出了用以治療關(guān)節(jié)炎的路芬牌新藥。在確定了這種策略之后，K公司便跳躍了達(dá)龍公司長(zhǎng)期以來所把持的分銷系統(tǒng)——批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)。將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)市場(chǎng)來開展多元化經(jīng)營(yíng)。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項(xiàng)背。結(jié)果，開始時(shí)尚有一些亨氏產(chǎn)品的消費(fèi)者轉(zhuǎn)到漢特公司產(chǎn)品，但一段時(shí)間過后，他們又紛紛轉(zhuǎn)回到亨氏產(chǎn)品。其競(jìng)爭(zhēng)策略的主要特點(diǎn)是：通過流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵(lì)消費(fèi)者的手段，來達(dá)到所計(jì)劃好的營(yíng)銷目標(biāo)。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，側(cè)翼進(jìn)攻的實(shí)質(zhì)，不是要在兩個(gè)或更多的企業(yè)之間爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)，而是要在整個(gè)市場(chǎng)更廣泛地滿足不同的需求。前面曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)，來實(shí)現(xiàn)其占有市場(chǎng)的目標(biāo)的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)上尚未被服務(wù)的缺口加以擴(kuò)大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個(gè)大市場(chǎng)。把牛肉切成中塊后即運(yùn)往全美各超級(jí)市場(chǎng)，而把精細(xì)切割的工作交由各超級(jí)市場(chǎng)去完成。索尼等日本公司主要通過美國(guó)的幾家大型連鎖商店進(jìn)行獨(dú)家代理銷售，這在短時(shí)期內(nèi)不會(huì)在分銷渠道上不會(huì)與美國(guó)的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生直接沖突?？ㄎ鳉W所采取的正面進(jìn)攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)者的高價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。 約翰遜父子公司在運(yùn)用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場(chǎng)時(shí)的案例，大致上可以說明正面進(jìn)攻所需的物質(zhì)條件。通常，作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在選擇對(duì)手和選擇目標(biāo)時(shí)，兩方面的問題會(huì)經(jīng)常相互影響。而佳能公司則乘勝追擊，在進(jìn)入西歐市場(chǎng)之后，又一舉進(jìn)入非洲和中東市場(chǎng)。這種策略的實(shí)質(zhì)是在整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導(dǎo)者。在屬于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，需要做好兩方面的工作：一、明確策略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，在大多數(shù)情況下，可供其進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有三種類型：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然這一策略的風(fēng)險(xiǎn)較大，但是其潛在的收益也相當(dāng)可觀，尤其是當(dāng)那些身處市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位“名不副實(shí)”且目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效果欠佳時(shí)，采取此種策略尤為見效。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意?？ㄌ仄ダ展鞠蛸徺I其設(shè)備的顧客提供優(yōu)厚的信貸條件。對(duì)此，卡特匹勒公司是通過建立優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。相反，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售商則往往缺乏品種齊全的產(chǎn)品，而只能銷售一些補(bǔ)充的、無競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。雖然卡特匹勒公司的產(chǎn)品售價(jià)較高，并且因此而正在受到一批強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如約翰營(yíng)銷理論中的品牌管理系統(tǒng)，最早就是由寶潔公司所創(chuàng)立起來的，其內(nèi)容是：每一個(gè)品牌都設(shè)有一名主管來全面負(fù)責(zé)。同時(shí)，該公司還注意盡可能少用促銷方式，而多用廣告手段來培養(yǎng)消費(fèi)者的長(zhǎng)期偏好。顯然，這種用名牌推出新產(chǎn)品的策略，可以節(jié)約大量的廣告支出，從而使新產(chǎn)品能夠迅速獲得消費(fèi)者的